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B0M也不是很准,没有IE,PE,只有计划部大致的测量工时,生产日报表只有产量,型号,数量,还经常错误,产量每月浮动较大,作为PMC,计划怎么做?

现在很多中小企业,产品型号多,数量少,工序较多,车间也比较多,B0M也不是很准,没有IE,PE,只有计划部大致的测量工时,生产日报表只有产量,型号,数量,还经常错误,产量每月浮动较大,作为PMC,计划怎么做?
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qigege

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在我现在这家企业同样碰到,PMC要了解车间生产能力是少,然后排出前三天的计划给车间,同时PMC要跟踪物料是准备齐全,生产报表要做成标准化,统一格试。
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其中之一

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1.产品型号多,数量少,工序较多!这个业务从接单起订量上进行控制,淘汰市场销售不景气的产品,技术研发推陈出新,2.车间也比较多,B0M也不是很准,---这个物控跑单损耗进行摸排,差异率进行评估,仓库从接收物料到生产车间领料交接进行抽查稽核,生产中心生产时间流转建立物料上下道工序物料流转卡进行控制,3.生产日报表只有产量,型号,数量,还经常错误,---报表填写的准确率是精益生产生产日报课程的一节,这个可以参考培训资料或者自己充电进行规范化的操作,不再多说,4.产量浮动较大,这个给员工的技能和人员的稳定性有很大的关系,一切效率来源于什么?来源于员工的积极性和薪酬的高低!包括重要关键岗位的定岗和SOP作业指导书的统一,!管理上的问题说简单也简单说复杂也复杂!主要从人 和找到适合各个场景的方法
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三亚

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可以先以过去的平均值同生产部门建立标准;生产制定标准ST制作发行到各部门,让每个部门都清楚每天的标准产量,最重要的是公司的负责人同意签字(做这么多对得起工资);日产量达成考核。据每个公司流程不同来制定的,没有固定性的,主要是清楚自己公司是一个什么状态,不顺的要想法去理顺,这才是根本
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上甘岭

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虽然没有IE,但工时要基本准确,齐全;可以测量,或参考老员工经验值或两者结合,最后进过多方部门的评审订一个现阶段的标准工时(以后还有不断改进完善);第二、计划要分解到周、日、各工序,要每天根据实际情况不断滚动,确认。原料库存情况也要不断排查,以天为单位。
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Tony W

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万变不离其宗,计划部只需要根据当月出货订单量、交期、物料采购周期以及相关部门提供的产能信息去做好采购计划和生产计划。生产需不需要加班、需不需要增加人员配置,相信生产主管比谁都清楚。生产做得好不好,从品质报表、维修报表、物料退补报表,现场“5S”,人员状态等方面综合起来就足够衡量生产。

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