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直击痛点:混合云时代,如何破解多云管理难题?

管理类 陈宽#14530 2018-03-21 17:21 发表了文章 来自相关话题

云计算作为业务战略发展的长期选择已成为行业共识,而混合云作为云计算领域的一匹黑马,开始被越来越多的企业采纳,成为主流的云计算模式,谷歌、微软、阿里云等已纷纷实施混合云部署战略。

根据云星数据合作伙伴RightScale每年一度的报告“RightScale 2018 State of the Cloud Report 查看全部
云计算作为业务战略发展的长期选择已成为行业共识,而混合云作为云计算领域的一匹黑马,开始被越来越多的企业采纳,成为主流的云计算模式,谷歌、微软、阿里云等已纷纷实施混合云部署战略。

根据云星数据合作伙伴RightScale每年一度的报告“RightScale 2018 State of the Cloud Report
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严寒如何影响空压机润滑油?

管理类 小丑么么达 2018-01-15 11:44 发表了文章 来自相关话题



严寒对空压机的影响

冷空气进入空压机之后,遇到高温会产生大量的水蒸汽,这样就会加大空压机后处理水蒸汽过滤的负担,所以需时常排放后处理设备里的水份。

压缩空气通过管道进入到生产区域被用户使用,而这些管道有的被埋在地下,有的走明管在空中。在寒冷的天气中走明管,可能会因为低温导致一部分湿气产生,有的甚至会因为湿气 查看全部


严寒对空压机的影响

冷空气进入空压机之后,遇到高温会产生大量的水蒸汽,这样就会加大空压机后处理水蒸汽过滤的负担,所以需时常排放后处理设备里的水份。

压缩空气通过管道进入到生产区域被用户使用,而这些管道有的被埋在地下,有的走明管在空中。在寒冷的天气中走明管,可能会因为低温导致一部分湿气产生,有的甚至会因为湿气
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这么多隐形成本?企业成本不高才怪!

管理类 天亮了 2017-11-20 15:31 发表了文章 来自相关话题

中小型企业在一定的时期会遇到发展的瓶颈,运营成本一直高涨,却又难以找到成本的所在“位置”,我们称之为“隐形成本”。本文总结了企业存在的多种“隐形成本”,可以由此而进行比照自检。

【1、会议成本】

企业的经营无非就是与时间赛跑的过程。会议是企业解决问题和发布指令的集体活动,但是也是一个高成本的经营活动。而很多企业的 查看全部
中小型企业在一定的时期会遇到发展的瓶颈,运营成本一直高涨,却又难以找到成本的所在“位置”,我们称之为“隐形成本”。本文总结了企业存在的多种“隐形成本”,可以由此而进行比照自检。

【1、会议成本】

企业的经营无非就是与时间赛跑的过程。会议是企业解决问题和发布指令的集体活动,但是也是一个高成本的经营活动。而很多企业的
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班组早会如何开?

管理类 凯凯 2017-11-07 16:54 发表了文章 来自相关话题

                              班组早会
基层管理是经营、管理企业中最基础、最重要的一部分,只有做好基层管理,一个企业的根基才牢固,同时企业的凝聚力也会更强,这是一个企业快速发展的必要条件。而班组早会是做好基层管理的重中之重。

目前,大部分企业的班组早会只停留在一种单向的沟通,或者只是简 查看全部
                              班组早会
基层管理是经营、管理企业中最基础、最重要的一部分,只有做好基层管理,一个企业的根基才牢固,同时企业的凝聚力也会更强,这是一个企业快速发展的必要条件。而班组早会是做好基层管理的重中之重。

目前,大部分企业的班组早会只停留在一种单向的沟通,或者只是简
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怎么解决老板亲戚在企业的矛盾?

管理类 关东明月 2017-10-17 15:22 回复了问题 • 13 人关注 来自相关话题

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为何认为库存是万恶之源?

管理类 土匪king 2017-08-20 11:40 发表了文章 来自相关话题

对企业经营来说,库存是万恶之源,可以从显性和隐性两个层次进行理解。
首先是库存的显性之恶,有四个方面的内容:

▼ 一是库存不能给企业带来利润。如果库存商品不能销售出去的话,就不能给企业带来销售收入,就不能产生企业运转必要的现金流,更不能为企业带来利润……一句话,只要库存不变成销售,就不能给企业带来任何好处。

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对企业经营来说,库存是万恶之源,可以从显性和隐性两个层次进行理解。
首先是库存的显性之恶,有四个方面的内容:

▼ 一是库存不能给企业带来利润。如果库存商品不能销售出去的话,就不能给企业带来销售收入,就不能产生企业运转必要的现金流,更不能为企业带来利润……一句话,只要库存不变成销售,就不能给企业带来任何好处。

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箭在弦上

箭在弦上 回答了问题 • 2017-01-13 11:40 • 11 个回复 不感兴趣

年底,辞工季,有良方吗?

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这种现象很常见,尤其是中小规模公司更为突出。个中原因不多论述,几个小建议,可以缓解一二。
       1、感情牌:国庆、过年等都是非常时刻,其中一部分员工只是想多回家待几天而已,敞开心扉沟通下,就当让员工帮个忙。注意这时候必须放下大爷领导的架子
      ... 显示全部 »
这种现象很常见,尤其是中小规模公司更为突出。个中原因不多论述,几个小建议,可以缓解一二。
       1、感情牌:国庆、过年等都是非常时刻,其中一部分员工只是想多回家待几天而已,敞开心扉沟通下,就当让员工帮个忙。注意这时候必须放下大爷领导的架子
       2、约束牌:年终奖、公司年会奖、或其他类型的奖,放假前一天下午发,不许代领,你懂得
       3、诱惑牌:按时返厂开工的第一天发开年红包,有诚意的可以让老板早上就在大门口守着发,必需现金效果好
       总之,年前年后都是不足月的工作月,正常工资就低于平常,这是员工正常心理落差,基本上拿工资说事都起不了作用
情化管理无非满足了人们对规则约束的潜意识反对的心理而已。由于员工职业化水平的缺乏,一些刚性的制度显得约束太多;由于管理层管理素质太低,对制度的执行与管理之间脱节,许多时候制度只是成了管理者手中可以用来约束别人不约束自己的工具。在这样的情况下,才出现那种满足人们... 显示全部 »
情化管理无非满足了人们对规则约束的潜意识反对的心理而已。由于员工职业化水平的缺乏,一些刚性的制度显得约束太多;由于管理层管理素质太低,对制度的执行与管理之间脱节,许多时候制度只是成了管理者手中可以用来约束别人不约束自己的工具。在这样的情况下,才出现那种满足人们心理感觉的“人情化管理”需求。
海尔公司最初的制度是“车间里不能随地大小便”。试想,这个制度出台的背景是什么,必然是员工在车间里自由奔放的个性舒展。再试想,当这个著名的制度出台时,那些原始状态的员工会是什么样的心情?必然是,在个性不得舒展时的那种生理和心理上的痛苦。
当我们以“会心”的微笑对看海尔的历史制度时,恰好是别人同样以“会心”的微笑对等我们现在制度的时候。人情化管理能够使得海尔成为国际化海尔吗?不可能。
规则是用来遵守的,人情化无法代替规则的作用。越谈论什么人情化,实际越会失去对规则的尊重。在一些小城市,车可以靠左行,抢车道,交警可以实行“人情化管理”,但结果造成了,想罚了就罚,不想罚了就不罚。人们对规则更加蔑视。大城市好一些,因为人们都清楚地知道“扣分”的后果,也清楚地知道人情化的行通的概率不大,更清楚不可能靠左行。也许有人会随意地讲出太多的成功的管理者的例子,讲到他们的人格力量。但是,且勿将他们的人格力量等同人情化管理。李嘉诚对人充满了尊重,修养很好,但是如果他不能建立起一个刚性的人人都遵守的规则,不能建立起奖罚分明的机制,不能建立起是非的界线,能够成就伟大的事业吗?人格力量也罢,微笑管理也罢,关心员工也罢,必然首先是建立刚性的神圣的制度基础上的。没有奖罚分明,谁都不会服从?不能建立是非界线,人情化管理能起到什么样的作用?事实上李嘉诚、曾宪梓、柳传志等等都是因为建立起了规范的制度化管理才发展起来的,不是因为企业里实行了所谓的人情化管理才发展的。
企业终究是要从一个低级状态向高级状态进化的。你会发现,企业与企业就是不一样。你会感到有的企业的今天就是你的明天。这种进化不是自然产生的,它不会自然进化,它需要我们迫使企业管理水平不断上升、员工素质不断提高,而制度化是必然的。
明确制造答交日期,生管确认交期后与业务确认交期,最终由业务答交,邮件联系沟通,前提是和老板确认交期,并指派窗口
明确制造答交日期,生管确认交期后与业务确认交期,最终由业务答交,邮件联系沟通,前提是和老板确认交期,并指派窗口
专业的人,做专业的事,你不能要他一边开机床,上厕所的时间去更新吧。
专业的人,做专业的事,你不能要他一边开机床,上厕所的时间去更新吧。
葱油煎饼

葱油煎饼 回答了问题 • 2017-02-23 16:21 • 6 个回复 不感兴趣

怎么杜绝物料浪费?

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可以按重量验证,并经供方确认标准重,供参考
可以按重量验证,并经供方确认标准重,供参考
对于你提的问题以前我也遇到过,我们的产品有外形很相似的,所以防错一定得做好
对于你提的问题以前我也遇到过,我们的产品有外形很相似的,所以防错一定得做好
1、不唯资历、唯能力
2、设定工龄工资
3、特殊岗位津贴(或补贴)
4、采取岗位价值评估---绩效考核法
5、岗位晋升机制
不能只管新人笑,闭眼不问旧人哭,明白什么意思吗?
1、不唯资历、唯能力
2、设定工龄工资
3、特殊岗位津贴(或补贴)
4、采取岗位价值评估---绩效考核法
5、岗位晋升机制
不能只管新人笑,闭眼不问旧人哭,明白什么意思吗?
计划主要依据公司的实际生产状况,如果产品单一或者产品生产顺畅,产能稳定,可准确的预测出生产的实际状况,可按月计划制作生产计划。如果产品特殊性,如生产不稳定、人员流动和生产异常频率较大,无法准确的预测生产实际状况,那么制作计划时则需要详细的数据,计划的依据为产线... 显示全部 »
计划主要依据公司的实际生产状况,如果产品单一或者产品生产顺畅,产能稳定,可准确的预测出生产的实际状况,可按月计划制作生产计划。如果产品特殊性,如生产不稳定、人员流动和生产异常频率较大,无法准确的预测生产实际状况,那么制作计划时则需要详细的数据,计划的依据为产线的实际生产状况。
其中之一

其中之一 回答了问题 • 2017-06-19 14:31 • 6 个回复 不感兴趣

大神们,PMC 高手给点经验

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“管理源于认同,认同源于帮助”!要快速融入一个团队,或得到大家的认同,重要的是通过所做的事情帮到大家--简单的说,就1两个字“利他”--自利利他!给以下建议:1、流程、制度可以建,但不要把所有精力都放在建流程上;2、快速了解企业的“工艺流程和运作流程”,为以后... 显示全部 »
“管理源于认同,认同源于帮助”!要快速融入一个团队,或得到大家的认同,重要的是通过所做的事情帮到大家--简单的说,就1两个字“利他”--自利利他!给以下建议:1、流程、制度可以建,但不要把所有精力都放在建流程上;2、快速了解企业的“工艺流程和运作流程”,为以后的工作开展打基础;3、事情方面,先做好日协调、日备料、日计划:组织召开生产协调会,了解生产进度和异常情况;通过产前备料,提前发生物料异常,提前处理,减少物料异常对生产的影响--这些都是在帮生产…4、以出货拉动为重点,通过《出货计划》跟进生产进度,拉出问题点;5、针对拉出的问题点,组织攻关改善活动,突破瓶颈;总之,PMC是个觉知部门:要“知欠”--知道需要多少物质,已有多少、欠多少;知道要出什么货,已入库多少、欠多少……核心是八个字“滚动排查,前推后拉”!
苍松傲雪

苍松傲雪 回答了问题 • 2017-07-05 18:55 • 5 个回复 不感兴趣

怎么改变车间现状?

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1、首先制定好现场物料定置管理制度;
2、制定好物料领用制度;
3、对车间员工做定期培训,灌输相关知识;
4、制定绩效考核及奖惩制度。
以上结合实际加以实施应该会有用。
1、首先制定好现场物料定置管理制度;
2、制定好物料领用制度;
3、对车间员工做定期培训,灌输相关知识;
4、制定绩效考核及奖惩制度。
以上结合实际加以实施应该会有用。
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怎么解决老板亲戚在企业的矛盾?

管理类 关东明月 2017-10-17 15:22 回复了问题 • 13 人关注 来自相关话题

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怎么改变车间现状?

管理类 苍松傲雪 2017-07-05 18:55 回复了问题 • 9 人关注 来自相关话题

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大神们,PMC 高手给点经验

管理类 上甘岭 2017-06-21 15:50 回复了问题 • 11 人关注 来自相关话题

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请问下,做月度计划是按周做比较好还是按天做比较好?

管理类 瑞士山#10987 2017-06-19 17:00 回复了问题 • 9 人关注 来自相关话题

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直击痛点:混合云时代,如何破解多云管理难题?

管理类 陈宽#14530 2018-03-21 17:21 发表了文章 来自相关话题

云计算作为业务战略发展的长期选择已成为行业共识,而混合云作为云计算领域的一匹黑马,开始被越来越多的企业采纳,成为主流的云计算模式,谷歌、微软、阿里云等已纷纷实施混合云部署战略。

根据云星数据合作伙伴RightScale每年一度的报告“RightScale 2018 State of the Cloud Report”显示,共有81%的受访企业采用多云,其中21%采用多个公有云,10%采用多个私有云(异地、多虚拟化、资源异构等),而混合云的比例高达51%.


混合云已占据云市场的半壁江山,而其也逐渐从简单的异构云调度支持开始向跨云迁移,支持企业异地容灾和多活云数据中心建设管理等更深入的场景发展。

▲RightScale 2018年云状态报告

混合云成为企业必需品 多云管理却惹人头疼

综合多个市场报告分析可得出,多云/混合云在企业中的落地开花和快速发展已成为2018年云计算市场的主要发展趋势之一。究其原因,公有云的发展态势逐渐明朗,而私有云在大企业中的地位逐渐上升并变得不可或缺。在此双重背景下,企业在上云过程中为构建适应双模IT的云环境,采用多家云厂商的服务或产品已成为其最佳选择。

相比公有云和私有云,混合云可谓是集两者之所长,优势颇多,多云/混合云可以帮助企业摆脱以往单一云技术或产品带来的束缚,但与此同时,它本身具有的动态弹性、大规模和服务多样及复杂性等特点,使相应的管理面临较大的挑战。也就使得企业在采用云服务时,多云管理成为首要“痛点”。

多云时代正迎面而来 RightCloud云管理平台有何“神通”

企业应用多种云计算技术时离不开多云管理平台的支持。多云管理平台可以解决企业IT面临的多云统一管理和迁移问题,同时它还将通过自动化、智能化运维管理来提升运维管理人员的效率和降低成本。而企业部署混合云战略时,最先解决的一大要务就是简化混合云的管理和部署,选择符合自身需求的多云管理平台。

云星数据的团队是以惠普公司云计算部门专家为核心的技术专家团队,在云计算领域耕耘十多年,有丰富的企业云计算研发和实施经验。云星数据通过和RightScale的合作拓展了对海外公有云的支持能力,成为国内首家可以无缝对接管理AWS、MS Azure、谷歌云、阿里云、腾讯云等国内外公有云的云管理服务商。

RightScale作为云管理平台的鼻祖,同时也是兼具技术和经验的国际混合云领导者,而云星数据作为它在国内的首家合作伙伴,双方联合推出了RightCloud云管理平台。云星数据CEO娄翔对RightCloud云管理平台的功能和核心优势作了专业解析。

▲云星数据CEO 娄翔

1)功能及优势解析

RightCloud作为成熟的软件产品,在异构资源管理的成熟度和多数据中心支持上有其独特性和领先性,可以解决企业客户在云管理上的所有通用需求,并通过配置和定制实施来满足不同企业用户的个性化需求。

云管理和云连接:多厂商、异构云平台的统一管控是多云管理的基础。通过云管理平台来实现异构资源融合、连接和统一管理,在虚拟化的基础上实现跨资源池的弹性伸缩、VPC打通,并以资源可视化、自动化的方式为企业客户带来工作效率的大幅提升。

云分析和成本优化:通过资源使用数据分析,帮助企业客户优化云成本。RightCloud云管理平台有一套成本优化策略,可通过判断无主系统、僵尸主机、精简存储配置等方式来进行云成本的优化。这是RightCloud的优势所在,而目前国内具备相同功能的云管理平台还较少。

从现有的项目经验看,RightCloud至少可以帮助客户节省30%左右的成本。

云治理:构建云治理体系,帮忙企业把IT转变为运营中心、利润中心。企业自身已具备计算、存储、网络、平台软件等各种各样的服务,要把原来的这种资源服务化实现XaaS,云管理服务不仅仅是实现资源的弹性和统一管理,还能够根据企业内部的业务流程和使用习惯,构建出一整套云服务治理的体系,从而符合企业资源治理的要求。

云星数据的云管理平台帮助企业将这些资源服务化,进行从IaaS,PaaS到DaaS多层次、多种类服务的统一运营管理,从而将传统IT部门变成运营中心。

2)团队解析

技术上,混合云管理平台RightCloud采用了分层的方式:由经验丰富的核心团队负责对接各种云产品的技术底层和上层的服务抽象;上层的服务使用和申请工作,包括定制化工作、企业审批流程、后台管理、对接企业现有IT环境等,由实施团队来进行,而这一工作很考验团队对客户业务的理解程度。

把握时代机遇 探索全新解决方案

目前,多厂商云服务和产品的对接管理都是在多云管理平台的基础上,实行自动化、智能化的调度管理和服务治理。娄翔认为未来多云管理平台的发展将呈现以下变化:

• 服务管理的广度将发展为由IaaS层往PaaS,DaaS层面进行拓展的变化;

• 服务深度上,将通过综合的分析管理,加强对成本和资源的预测、优化;

• 跨云的运维管理方面,将进一步通过自动化、智能化来降低运维人员的负担,提升管理效率。

提及云星数据的2018年发展规划,娄翔表示,云星数据将推出两个重要的产品和方案,为探索云管理的最佳解决方案提供全新路径。

一是推出SaaS版云管理平台来服务更多的中小企业客户,帮助其实现跨公有云,私有云的统一管理,通过云成本优化,帮助客户减少云使用的成本;二是与网络提供商合作,不仅实现多云的管理,同时实现多云之间VPC的打通、混合云线路开通和动态管理,实现从网络到云管理的一站式服务,并将进一步迭代升级更新RightCloud云管理平台来更好的满足客户在云上的运营管理需求。

多云时代,各行业正加快云化步伐,向云化不断靠近,将传统应用迁移到云环境,用新的IT基础架构匹配业务创新。

随着各种新技术和产品的不断出现,企业IT的角色正在逐步从IT建设者向IT运营者转变,企业也会逐步认识到构建一个云服务治理和运营管理系统的重要性,来采用云管理平台进行多技术服务和产品的管理,确保效率的提升,成本的下降。 查看全部
云计算作为业务战略发展的长期选择已成为行业共识,而混合云作为云计算领域的一匹黑马,开始被越来越多的企业采纳,成为主流的云计算模式,谷歌、微软、阿里云等已纷纷实施混合云部署战略。

根据云星数据合作伙伴RightScale每年一度的报告“RightScale 2018 State of the Cloud Report”显示,共有81%的受访企业采用多云,其中21%采用多个公有云,10%采用多个私有云(异地、多虚拟化、资源异构等),而混合云的比例高达51%.


混合云已占据云市场的半壁江山,而其也逐渐从简单的异构云调度支持开始向跨云迁移,支持企业异地容灾和多活云数据中心建设管理等更深入的场景发展。

▲RightScale 2018年云状态报告

混合云成为企业必需品 多云管理却惹人头疼

综合多个市场报告分析可得出,多云/混合云在企业中的落地开花和快速发展已成为2018年云计算市场的主要发展趋势之一。究其原因,公有云的发展态势逐渐明朗,而私有云在大企业中的地位逐渐上升并变得不可或缺。在此双重背景下,企业在上云过程中为构建适应双模IT的云环境,采用多家云厂商的服务或产品已成为其最佳选择。

相比公有云和私有云,混合云可谓是集两者之所长,优势颇多,多云/混合云可以帮助企业摆脱以往单一云技术或产品带来的束缚,但与此同时,它本身具有的动态弹性、大规模和服务多样及复杂性等特点,使相应的管理面临较大的挑战。也就使得企业在采用云服务时,多云管理成为首要“痛点”。

多云时代正迎面而来 RightCloud云管理平台有何“神通”

企业应用多种云计算技术时离不开多云管理平台的支持。多云管理平台可以解决企业IT面临的多云统一管理和迁移问题,同时它还将通过自动化、智能化运维管理来提升运维管理人员的效率和降低成本。而企业部署混合云战略时,最先解决的一大要务就是简化混合云的管理和部署,选择符合自身需求的多云管理平台。

云星数据的团队是以惠普公司云计算部门专家为核心的技术专家团队,在云计算领域耕耘十多年,有丰富的企业云计算研发和实施经验。云星数据通过和RightScale的合作拓展了对海外公有云的支持能力,成为国内首家可以无缝对接管理AWS、MS Azure、谷歌云、阿里云、腾讯云等国内外公有云的云管理服务商。

RightScale作为云管理平台的鼻祖,同时也是兼具技术和经验的国际混合云领导者,而云星数据作为它在国内的首家合作伙伴,双方联合推出了RightCloud云管理平台。云星数据CEO娄翔对RightCloud云管理平台的功能和核心优势作了专业解析。

▲云星数据CEO 娄翔

1)功能及优势解析

RightCloud作为成熟的软件产品,在异构资源管理的成熟度和多数据中心支持上有其独特性和领先性,可以解决企业客户在云管理上的所有通用需求,并通过配置和定制实施来满足不同企业用户的个性化需求。

云管理和云连接:多厂商、异构云平台的统一管控是多云管理的基础。通过云管理平台来实现异构资源融合、连接和统一管理,在虚拟化的基础上实现跨资源池的弹性伸缩、VPC打通,并以资源可视化、自动化的方式为企业客户带来工作效率的大幅提升。

云分析和成本优化:通过资源使用数据分析,帮助企业客户优化云成本。RightCloud云管理平台有一套成本优化策略,可通过判断无主系统、僵尸主机、精简存储配置等方式来进行云成本的优化。这是RightCloud的优势所在,而目前国内具备相同功能的云管理平台还较少。

从现有的项目经验看,RightCloud至少可以帮助客户节省30%左右的成本。

云治理:构建云治理体系,帮忙企业把IT转变为运营中心、利润中心。企业自身已具备计算、存储、网络、平台软件等各种各样的服务,要把原来的这种资源服务化实现XaaS,云管理服务不仅仅是实现资源的弹性和统一管理,还能够根据企业内部的业务流程和使用习惯,构建出一整套云服务治理的体系,从而符合企业资源治理的要求。

云星数据的云管理平台帮助企业将这些资源服务化,进行从IaaS,PaaS到DaaS多层次、多种类服务的统一运营管理,从而将传统IT部门变成运营中心。

2)团队解析

技术上,混合云管理平台RightCloud采用了分层的方式:由经验丰富的核心团队负责对接各种云产品的技术底层和上层的服务抽象;上层的服务使用和申请工作,包括定制化工作、企业审批流程、后台管理、对接企业现有IT环境等,由实施团队来进行,而这一工作很考验团队对客户业务的理解程度。

把握时代机遇 探索全新解决方案

目前,多厂商云服务和产品的对接管理都是在多云管理平台的基础上,实行自动化、智能化的调度管理和服务治理。娄翔认为未来多云管理平台的发展将呈现以下变化:

• 服务管理的广度将发展为由IaaS层往PaaS,DaaS层面进行拓展的变化;

• 服务深度上,将通过综合的分析管理,加强对成本和资源的预测、优化;

• 跨云的运维管理方面,将进一步通过自动化、智能化来降低运维人员的负担,提升管理效率。

提及云星数据的2018年发展规划,娄翔表示,云星数据将推出两个重要的产品和方案,为探索云管理的最佳解决方案提供全新路径。

一是推出SaaS版云管理平台来服务更多的中小企业客户,帮助其实现跨公有云,私有云的统一管理,通过云成本优化,帮助客户减少云使用的成本;二是与网络提供商合作,不仅实现多云的管理,同时实现多云之间VPC的打通、混合云线路开通和动态管理,实现从网络到云管理的一站式服务,并将进一步迭代升级更新RightCloud云管理平台来更好的满足客户在云上的运营管理需求。

多云时代,各行业正加快云化步伐,向云化不断靠近,将传统应用迁移到云环境,用新的IT基础架构匹配业务创新。

随着各种新技术和产品的不断出现,企业IT的角色正在逐步从IT建设者向IT运营者转变,企业也会逐步认识到构建一个云服务治理和运营管理系统的重要性,来采用云管理平台进行多技术服务和产品的管理,确保效率的提升,成本的下降。
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严寒如何影响空压机润滑油?

管理类 小丑么么达 2018-01-15 11:44 发表了文章 来自相关话题



严寒对空压机的影响

冷空气进入空压机之后,遇到高温会产生大量的水蒸汽,这样就会加大空压机后处理水蒸汽过滤的负担,所以需时常排放后处理设备里的水份。

压缩空气通过管道进入到生产区域被用户使用,而这些管道有的被埋在地下,有的走明管在空中。在寒冷的天气中走明管,可能会因为低温导致一部分湿气产生,有的甚至会因为湿气的增加,给用户的正常使用带来一定的影响。
比如,激光切割机行业,若压缩空气里含油含水过高会影响到切割过程中的精度。在矿山行业,潮湿的压缩空压机,可能并不会影响到气动工具的正常使用,但会影响到气动工具作业时力度。

注意:冬季停机后一定要注意放空所有气体、排污、放水,放空各种管道及气包内的水、气、油,因冬季机组工作时,温度比较高,一停机后因外界温度较低,空气冷却后会有大量冷凝水产生,存在各种控制管道中,容易使控制管路堵塞、涨裂等隐患。

严寒对空压机润滑油的影响
油路系统是空压机循环系统中的重要部分。
在正常运行过程中,油路系统因为机器的旋转会产生摩擦,摩擦所产生的热量会使润滑油的温度升高。低气温对需要冷却的油路系统是非常有益的。但对于备用设备或常年不启动的空压机,在低气温里再次启动时,油路可能会因为低温而使用润滑油产生凝结,如此启动就会出故障,所以这就要对油路系统进行检查,查看润滑油是否处在正常状态。
对于润滑油的存放,一般也要求存放在有采暖的室内,如果存放在室外可能会使润滑油因为温度较低而被冻凝结,当需要时不能马上使用。
冬季低温对空压机的影响有好有坏,不仅在空压机运行中,还要在空压机维护保养以及备品备件的存放多加留心。注意低温情况下,应时常关注空压机运行状况,定期维护保养,预防空压机故障发生,以确保生产的安全、正常进行。
对于一些电动型空气压缩机,因冬季刚开机时,机组各润滑部位油粘度比较高,加上有些矿山上电压相对偏低,容易造成刚开机时启动相对困难,一般采取方法先盘机组2-3圈,点动空气压缩机3-4次,让机组启动后,空气压缩机运转10分钟,停机,然后重新开机,一般都能让机组正常运转。三

冬季空压机防护重点
1、做好电子排水阀及管路系统的防寒措施
从空气机压缩出来的空气当中会含产生一些水分,当这些冷凝水通过自动排水阀排除时会受到外面低温的影响而冻结在管路或其他部分2、做好机房室内温度的防寒措施

温度下降,空压机润滑油的粘性会上升,会对空压机停机一段时间后再重新启动带来很大的影响,也会影响机器的寿命。

3、空压机、储气罐、干燥机、过滤器的自动排水阀工作状态确认

下班或设备停机时,管道、储气罐、干燥机等排水阀完全打开,把冷凝水去安排干净后再关闭阀门。

4、空压机房温度维持零度以上

排风口关闭或调节到室内来调节室内温度;

压缩机停机或不运转时,需要适当的启用电热器来调节温度。

5、 停机时空压机管理

压缩机停机后必须把气体排到显示器上显示0.0bar后关闭阀门。

开启空压机、储气罐、干燥机的自动排水阀。使空气和冷凝水完全排空后关闭。

长时间停机时,每周必须启动1次,3小时之后再重复以上操作。

在寒冷低温的天气里,会加大空压机机组故障的发生。所以应当时常关注空压机的运行状况,坚持做好定期的保养维护,预防空压机的故障发生,以确保生产的安全和工作的顺利进行。
 
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严寒对空压机的影响

冷空气进入空压机之后,遇到高温会产生大量的水蒸汽,这样就会加大空压机后处理水蒸汽过滤的负担,所以需时常排放后处理设备里的水份。

压缩空气通过管道进入到生产区域被用户使用,而这些管道有的被埋在地下,有的走明管在空中。在寒冷的天气中走明管,可能会因为低温导致一部分湿气产生,有的甚至会因为湿气的增加,给用户的正常使用带来一定的影响。
比如,激光切割机行业,若压缩空气里含油含水过高会影响到切割过程中的精度。在矿山行业,潮湿的压缩空压机,可能并不会影响到气动工具的正常使用,但会影响到气动工具作业时力度。

注意:冬季停机后一定要注意放空所有气体、排污、放水,放空各种管道及气包内的水、气、油,因冬季机组工作时,温度比较高,一停机后因外界温度较低,空气冷却后会有大量冷凝水产生,存在各种控制管道中,容易使控制管路堵塞、涨裂等隐患。

严寒对空压机润滑油的影响
油路系统是空压机循环系统中的重要部分。
在正常运行过程中,油路系统因为机器的旋转会产生摩擦,摩擦所产生的热量会使润滑油的温度升高。低气温对需要冷却的油路系统是非常有益的。但对于备用设备或常年不启动的空压机,在低气温里再次启动时,油路可能会因为低温而使用润滑油产生凝结,如此启动就会出故障,所以这就要对油路系统进行检查,查看润滑油是否处在正常状态。
对于润滑油的存放,一般也要求存放在有采暖的室内,如果存放在室外可能会使润滑油因为温度较低而被冻凝结,当需要时不能马上使用。
冬季低温对空压机的影响有好有坏,不仅在空压机运行中,还要在空压机维护保养以及备品备件的存放多加留心。注意低温情况下,应时常关注空压机运行状况,定期维护保养,预防空压机故障发生,以确保生产的安全、正常进行。
对于一些电动型空气压缩机,因冬季刚开机时,机组各润滑部位油粘度比较高,加上有些矿山上电压相对偏低,容易造成刚开机时启动相对困难,一般采取方法先盘机组2-3圈,点动空气压缩机3-4次,让机组启动后,空气压缩机运转10分钟,停机,然后重新开机,一般都能让机组正常运转。三

冬季空压机防护重点
1、做好电子排水阀及管路系统的防寒措施
从空气机压缩出来的空气当中会含产生一些水分,当这些冷凝水通过自动排水阀排除时会受到外面低温的影响而冻结在管路或其他部分2、做好机房室内温度的防寒措施

温度下降,空压机润滑油的粘性会上升,会对空压机停机一段时间后再重新启动带来很大的影响,也会影响机器的寿命。

3、空压机、储气罐、干燥机、过滤器的自动排水阀工作状态确认

下班或设备停机时,管道、储气罐、干燥机等排水阀完全打开,把冷凝水去安排干净后再关闭阀门。

4、空压机房温度维持零度以上

排风口关闭或调节到室内来调节室内温度;

压缩机停机或不运转时,需要适当的启用电热器来调节温度。

5、 停机时空压机管理

压缩机停机后必须把气体排到显示器上显示0.0bar后关闭阀门。

开启空压机、储气罐、干燥机的自动排水阀。使空气和冷凝水完全排空后关闭。

长时间停机时,每周必须启动1次,3小时之后再重复以上操作。

在寒冷低温的天气里,会加大空压机机组故障的发生。所以应当时常关注空压机的运行状况,坚持做好定期的保养维护,预防空压机的故障发生,以确保生产的安全和工作的顺利进行。
 
 
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这么多隐形成本?企业成本不高才怪!

管理类 天亮了 2017-11-20 15:31 发表了文章 来自相关话题

中小型企业在一定的时期会遇到发展的瓶颈,运营成本一直高涨,却又难以找到成本的所在“位置”,我们称之为“隐形成本”。本文总结了企业存在的多种“隐形成本”,可以由此而进行比照自检。

【1、会议成本】

企业的经营无非就是与时间赛跑的过程。会议是企业解决问题和发布指令的集体活动,但是也是一个高成本的经营活动。而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧,都存在“会前无准备,会中无主题,会后无执行,与会无必要,时间无控制,发言无边际”的六无现象。

【2、采购成本】

曾经有一家企业,在做一个新项目时,项目组每天的运营成本为8万元,可是其在产品上市前夕,采购部门为了采购10万余元的包装,竟然耗费了一周时间,理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。

【3、沟通成本】

在大多数企业,你会发现,在同事之间的沟通过程中,会出现严重失真的现象,或词不达意,或答非所问,或百人百解……这种现象,说小了,让很多工序成为无效工序,或失去很多重要机会。说大了,有可能因此给企业带来隐患。这是一个典型的因沟通不良而导致的成本增长。

【4、加班成本】

很多老板总认为,员工在下班后“废寝忘食”地“加班”是一种敬业现象。殊不知,这可能隐含着很高的成本。

加班的原因并不一定是因为工作任务太重,有可能是员工的工作效率低下造成的。如果客观工作任务确实很重,那么企业应该及时补充新的人员和岗位才是真正的发展和进步。

加班耗费更多的员工精力和体力,严重透支员工的健康,长期下去,会让一些重要员工不能长期发挥其效能,并且有为公司带来负担的隐患,比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致精神失常,造成事故,而企业要为此付出沉重代价。

【5、人才流动成本】

员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。很多小企业在经营多年后,你发现他们一直是那么小的团队,而除了老板之外,没有一个员工是从企业成立当初留下来的,这可能就是其发展不起来的重要原因吧。

【6、岗位错位成本】

人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。可惜,真能做到这点的企业的真的不多。

【7、流程成本】

企业的乱,有太多都是因为流程,这在企业管理中是一个通病,凡是发展缓慢的企业,其流程一定是混乱或不合理。他们为此承担着很高的成本,然而一直却视而不见。

【8、停滞资源成本】

停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”,例如闲置的设备,积压的库存,低利用率的岗位职业,闲置的资金、搁置的业务等。他们虽然不一定会继续消耗企业的投入,但是他们却是企业资产的一部分,企业会为此承担着利息等隐形成本。


【9、企业文化成本】

说企业文化会成为成本,或许很多人不以为然,但事实如此。我们会发现一些企业的员工精神萎靡,做事效率极其低下,无论多么优秀的员工只要进入,不久要么离开,要么也会变成那样,我们不能不说,这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个企业的企业文化。

【10、信用成本】

我们发现,很多企业,习惯拖欠供应商货款,习惯拖欠员工薪资,习惯克扣他人,习惯拖欠银行贷款等等,认为这样可以减轻企业流动资金压力。但是从长远来看,这会成为企业经营的严重隐形成本。

【11、风险成本】

将企业推向快车道是每个企业家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型企业,他们虽然发展迅猛,收入丰厚,但是一旦出现危机,将是灾难性的。

【12、企业家成本】

有一句话的好,兵熊熊一个,将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领,其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”,一切自己说了算,全体员工变成了执行的机器。但是,企业家个人因素的缺陷,将会为企业增加沉重的成本负担。

由上可见,企业在经营管理中,常常要背负着很多负担,发现并有效降低以上隐形成本,也许是企业进步的有力举措。 查看全部
中小型企业在一定的时期会遇到发展的瓶颈,运营成本一直高涨,却又难以找到成本的所在“位置”,我们称之为“隐形成本”。本文总结了企业存在的多种“隐形成本”,可以由此而进行比照自检。

【1、会议成本】

企业的经营无非就是与时间赛跑的过程。会议是企业解决问题和发布指令的集体活动,但是也是一个高成本的经营活动。而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧,都存在“会前无准备,会中无主题,会后无执行,与会无必要,时间无控制,发言无边际”的六无现象。

【2、采购成本】

曾经有一家企业,在做一个新项目时,项目组每天的运营成本为8万元,可是其在产品上市前夕,采购部门为了采购10万余元的包装,竟然耗费了一周时间,理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。

【3、沟通成本】

在大多数企业,你会发现,在同事之间的沟通过程中,会出现严重失真的现象,或词不达意,或答非所问,或百人百解……这种现象,说小了,让很多工序成为无效工序,或失去很多重要机会。说大了,有可能因此给企业带来隐患。这是一个典型的因沟通不良而导致的成本增长。

【4、加班成本】

很多老板总认为,员工在下班后“废寝忘食”地“加班”是一种敬业现象。殊不知,这可能隐含着很高的成本。

加班的原因并不一定是因为工作任务太重,有可能是员工的工作效率低下造成的。如果客观工作任务确实很重,那么企业应该及时补充新的人员和岗位才是真正的发展和进步。

加班耗费更多的员工精力和体力,严重透支员工的健康,长期下去,会让一些重要员工不能长期发挥其效能,并且有为公司带来负担的隐患,比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致精神失常,造成事故,而企业要为此付出沉重代价。

【5、人才流动成本】

员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。很多小企业在经营多年后,你发现他们一直是那么小的团队,而除了老板之外,没有一个员工是从企业成立当初留下来的,这可能就是其发展不起来的重要原因吧。

【6、岗位错位成本】

人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。可惜,真能做到这点的企业的真的不多。

【7、流程成本】

企业的乱,有太多都是因为流程,这在企业管理中是一个通病,凡是发展缓慢的企业,其流程一定是混乱或不合理。他们为此承担着很高的成本,然而一直却视而不见。

【8、停滞资源成本】

停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”,例如闲置的设备,积压的库存,低利用率的岗位职业,闲置的资金、搁置的业务等。他们虽然不一定会继续消耗企业的投入,但是他们却是企业资产的一部分,企业会为此承担着利息等隐形成本。


【9、企业文化成本】

说企业文化会成为成本,或许很多人不以为然,但事实如此。我们会发现一些企业的员工精神萎靡,做事效率极其低下,无论多么优秀的员工只要进入,不久要么离开,要么也会变成那样,我们不能不说,这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个企业的企业文化。

【10、信用成本】

我们发现,很多企业,习惯拖欠供应商货款,习惯拖欠员工薪资,习惯克扣他人,习惯拖欠银行贷款等等,认为这样可以减轻企业流动资金压力。但是从长远来看,这会成为企业经营的严重隐形成本。

【11、风险成本】

将企业推向快车道是每个企业家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型企业,他们虽然发展迅猛,收入丰厚,但是一旦出现危机,将是灾难性的。

【12、企业家成本】

有一句话的好,兵熊熊一个,将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领,其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”,一切自己说了算,全体员工变成了执行的机器。但是,企业家个人因素的缺陷,将会为企业增加沉重的成本负担。

由上可见,企业在经营管理中,常常要背负着很多负担,发现并有效降低以上隐形成本,也许是企业进步的有力举措。
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班组早会如何开?

管理类 凯凯 2017-11-07 16:54 发表了文章 来自相关话题

                              班组早会
基层管理是经营、管理企业中最基础、最重要的一部分,只有做好基层管理,一个企业的根基才牢固,同时企业的凝聚力也会更强,这是一个企业快速发展的必要条件。而班组早会是做好基层管理的重中之重。

目前,大部分企业的班组早会只停留在一种单向的沟通,或者只是简单安排一下工作,有些形式非常随意,有的直接演变成了点名会。每天我们的车间里面,每一个班组要开一个早会,如何让这短短的10分钟到15分钟的时间,发挥出最大的力量呢?除了列队、出勤点名之外,我想重点强调下班组早会的主要内容:
1.前日小结
对昨天本班组的生产情况、品质状况、效率情况,做一个回顾和总结;将昨天表现得好的员工、表现得差的员工、昨天出现的问题、计划达成率,来做一个通报。
2.今日安排
我经常到我们企业里面去,我就会问一线的操作员工:“你知道你今天这个班组的生产任务是什么?要完成多少才能够达成目标?”

很少有员工能够准确地回答我。每个班组是我们生产管理的最后一公里,我们很多时候做计划、定目标、下任务,只停留在班组长层面,甚至我们只停留在车间主管层面。

让每一个员工都知道这个班组,这最后一公里的计划任务是多少?这个至关重要:

公布当日生产计划安排和当天的工作重点,其中包括工序分配、使用机型、产量品质与5S,使员工对当天的生产及其他情况有所了解,强调安全生产的重要性与执行要求。针对新产品、新方法、新工艺等应及时传达给员工。
3.培养团队
班组早会也是公司各项政策宣传的根据地,从而加强员工对公司的了解,对产品的了解,班组早会可以加强员工对公司文化的理解,从而提高员工自身的素质。通过早会,可以进行上级指令、政策方针、工作流程、工作纪律、教育培训等内容进行传达,从而使员工更清楚地了解整个公司的方针政策、公司的文化理念及自己的工作方向,以提升工作效率。

我在企业走访调研的过程当中,经常会发现高层的理念非常好,我们的想法,我们制定的一些政策也很好,但是到我们员工头上呢?就变成了不理解!不知道!不支持了!

为什么呢?其实就是这个最后一公里的班组早会没有开好。
4.时间控制:一般控制在10到15分钟
有些人可能会讲,我们是传统行业,我们的班组长文化素质都不高,开会讲的没有那么有水平。这其实又是一个很大的误区。

这个误区就是我们觉得开早会需要很高学历、很高素质的人才能够开好早会。我们很多班组长好像不具备开好这么一个早会的能力,所以我们索性就不开了,还不如利用这10到15分钟时间,让大家在生产线上去多做一点产品。

我们的团队素质是根据每个行业的行业属性来决定的,我们不要觉得我们员工的素质不高。作为一个优秀的管理者要做的是,怎么把这些人的素质培养起来,把他的技能提升起来。

通过早会,这个“场”就是培养我们基层管理者一个很好的“场”。我们朗欧老师到企业里面去了以后,通常的做法就是,把班组早会开起来,建立一个早会台账。 查看全部
                              班组早会
基层管理是经营、管理企业中最基础、最重要的一部分,只有做好基层管理,一个企业的根基才牢固,同时企业的凝聚力也会更强,这是一个企业快速发展的必要条件。而班组早会是做好基层管理的重中之重。

目前,大部分企业的班组早会只停留在一种单向的沟通,或者只是简单安排一下工作,有些形式非常随意,有的直接演变成了点名会。每天我们的车间里面,每一个班组要开一个早会,如何让这短短的10分钟到15分钟的时间,发挥出最大的力量呢?除了列队、出勤点名之外,我想重点强调下班组早会的主要内容:
1.前日小结
对昨天本班组的生产情况、品质状况、效率情况,做一个回顾和总结;将昨天表现得好的员工、表现得差的员工、昨天出现的问题、计划达成率,来做一个通报。
2.今日安排
我经常到我们企业里面去,我就会问一线的操作员工:“你知道你今天这个班组的生产任务是什么?要完成多少才能够达成目标?”

很少有员工能够准确地回答我。每个班组是我们生产管理的最后一公里,我们很多时候做计划、定目标、下任务,只停留在班组长层面,甚至我们只停留在车间主管层面。

让每一个员工都知道这个班组,这最后一公里的计划任务是多少?这个至关重要:

公布当日生产计划安排和当天的工作重点,其中包括工序分配、使用机型、产量品质与5S,使员工对当天的生产及其他情况有所了解,强调安全生产的重要性与执行要求。针对新产品、新方法、新工艺等应及时传达给员工。
3.培养团队
班组早会也是公司各项政策宣传的根据地,从而加强员工对公司的了解,对产品的了解,班组早会可以加强员工对公司文化的理解,从而提高员工自身的素质。通过早会,可以进行上级指令、政策方针、工作流程、工作纪律、教育培训等内容进行传达,从而使员工更清楚地了解整个公司的方针政策、公司的文化理念及自己的工作方向,以提升工作效率。

我在企业走访调研的过程当中,经常会发现高层的理念非常好,我们的想法,我们制定的一些政策也很好,但是到我们员工头上呢?就变成了不理解!不知道!不支持了!

为什么呢?其实就是这个最后一公里的班组早会没有开好。
4.时间控制:一般控制在10到15分钟
有些人可能会讲,我们是传统行业,我们的班组长文化素质都不高,开会讲的没有那么有水平。这其实又是一个很大的误区。

这个误区就是我们觉得开早会需要很高学历、很高素质的人才能够开好早会。我们很多班组长好像不具备开好这么一个早会的能力,所以我们索性就不开了,还不如利用这10到15分钟时间,让大家在生产线上去多做一点产品。

我们的团队素质是根据每个行业的行业属性来决定的,我们不要觉得我们员工的素质不高。作为一个优秀的管理者要做的是,怎么把这些人的素质培养起来,把他的技能提升起来。

通过早会,这个“场”就是培养我们基层管理者一个很好的“场”。我们朗欧老师到企业里面去了以后,通常的做法就是,把班组早会开起来,建立一个早会台账。
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为何认为库存是万恶之源?

管理类 土匪king 2017-08-20 11:40 发表了文章 来自相关话题

对企业经营来说,库存是万恶之源,可以从显性和隐性两个层次进行理解。
首先是库存的显性之恶,有四个方面的内容:

▼ 一是库存不能给企业带来利润。如果库存商品不能销售出去的话,就不能给企业带来销售收入,就不能产生企业运转必要的现金流,更不能为企业带来利润……一句话,只要库存不变成销售,就不能给企业带来任何好处。

▼ 二是库存还存在贬损或丢失的潜在风险。库存的商品,不仅因为市场变化以及设计变更等存在贬值的可能性,还可能因为管理的失误等,存在损坏或者遗失的可能性。可见,库存会给企业带来很大的经营风险。

▼ 三是库存消耗了企业的经营资源,特别是耗用了企业如血液一般重要的现金流。库存占用了企业仓储空间、占用了存储货架,库存增加了仓储员工的劳动,增加了大量的搬运成本,库存耗用了企业的资金,使企业的大量现金固化在库存产品上。

▼ 四是库存使企业失去了投资及发展的机会。由于库存产品占用了企业的仓库、空间、资金、劳动力等企业资源,如果没有库存,企业本可以把这些资源用在其他方面,为企业创造更好的收益,产生更好的效益。

其次是库存的隐性之恶,也有两个方面的内容:

▼ 库存的存在,除了增加保管及搬运工作量之外,还会使库存数据的管理变得复杂,增加工作量和工作难度。会给采购、生产计划以及调度工作增加难度。还会增加解决问题中原因分析的难度。

▼ 库存的存在,会助长相关部门的工作惰性,失去紧迫感,进而全面消损企业内各系统的快速反应能力。遇到供应商交货拖延,采购部门会以为,问题不大,仓库里应该还有库存。遇到设备或产线停机停线,设备管理部门可以不慌不忙,他们知道通道上有很多库存可以应急。工艺出了问题,技术部门也可以慢条斯理,因为他们也清楚,有不少中间库存可以缓冲。遇到生产不能及时完成计划,生产部门会以为,问题不大,应该还有库存。这种库存的缓冲作用甚至可以影响到人事等间接部门的工作态度。

    总之,因为库存的存在,人们总以为有一个可以搭救自己的“救命稻草”,工作起来“从容不迫”,没有了紧迫感。也就是说,因为库存的掩护作用,交货延迟、停机停线、工艺不良以及计划拖延等等问题,都可以在水面下生生不息。即便问题被领导发现,也因为原因分析难度大,说不清楚是谁的责任而不了了之。

    相反,假定通过缩短生产和工作周期改善,达成减少各环节库存的目标之后,情况又会怎样呢?显而易见,各相关部门知道,因为没有或少有库存的缓冲,如果自身工作节奏跟不上,就会造成全局性的影响,责任重大,务必时刻保持警觉,训练自己快速反应能力。

    所以,我们常常看到的情况是,库存多的企业反而常常延迟客户订单交付,而通过缩短生产和工作周期改善,达成减少各环节库存之后的企业,客户订单交付通常做得更好,就是这个道理。 查看全部
对企业经营来说,库存是万恶之源,可以从显性和隐性两个层次进行理解。
首先是库存的显性之恶,有四个方面的内容:

▼ 一是库存不能给企业带来利润。如果库存商品不能销售出去的话,就不能给企业带来销售收入,就不能产生企业运转必要的现金流,更不能为企业带来利润……一句话,只要库存不变成销售,就不能给企业带来任何好处。

▼ 二是库存还存在贬损或丢失的潜在风险。库存的商品,不仅因为市场变化以及设计变更等存在贬值的可能性,还可能因为管理的失误等,存在损坏或者遗失的可能性。可见,库存会给企业带来很大的经营风险。

▼ 三是库存消耗了企业的经营资源,特别是耗用了企业如血液一般重要的现金流。库存占用了企业仓储空间、占用了存储货架,库存增加了仓储员工的劳动,增加了大量的搬运成本,库存耗用了企业的资金,使企业的大量现金固化在库存产品上。

▼ 四是库存使企业失去了投资及发展的机会。由于库存产品占用了企业的仓库、空间、资金、劳动力等企业资源,如果没有库存,企业本可以把这些资源用在其他方面,为企业创造更好的收益,产生更好的效益。

其次是库存的隐性之恶,也有两个方面的内容:

▼ 库存的存在,除了增加保管及搬运工作量之外,还会使库存数据的管理变得复杂,增加工作量和工作难度。会给采购、生产计划以及调度工作增加难度。还会增加解决问题中原因分析的难度。

▼ 库存的存在,会助长相关部门的工作惰性,失去紧迫感,进而全面消损企业内各系统的快速反应能力。遇到供应商交货拖延,采购部门会以为,问题不大,仓库里应该还有库存。遇到设备或产线停机停线,设备管理部门可以不慌不忙,他们知道通道上有很多库存可以应急。工艺出了问题,技术部门也可以慢条斯理,因为他们也清楚,有不少中间库存可以缓冲。遇到生产不能及时完成计划,生产部门会以为,问题不大,应该还有库存。这种库存的缓冲作用甚至可以影响到人事等间接部门的工作态度。

    总之,因为库存的存在,人们总以为有一个可以搭救自己的“救命稻草”,工作起来“从容不迫”,没有了紧迫感。也就是说,因为库存的掩护作用,交货延迟、停机停线、工艺不良以及计划拖延等等问题,都可以在水面下生生不息。即便问题被领导发现,也因为原因分析难度大,说不清楚是谁的责任而不了了之。

    相反,假定通过缩短生产和工作周期改善,达成减少各环节库存的目标之后,情况又会怎样呢?显而易见,各相关部门知道,因为没有或少有库存的缓冲,如果自身工作节奏跟不上,就会造成全局性的影响,责任重大,务必时刻保持警觉,训练自己快速反应能力。

    所以,我们常常看到的情况是,库存多的企业反而常常延迟客户订单交付,而通过缩短生产和工作周期改善,达成减少各环节库存之后的企业,客户订单交付通常做得更好,就是这个道理。
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实战工作经验很重要

其它类 小胖哥 2017-08-16 11:28 发表了文章 来自相关话题

 在日常工作当中,经常遇到一些由于细节处理不好或不到位而引起的故障。这些看似不起眼的细节问题往往还能反映出一位电工从业者实战工作经验的高低。
    前几日一单位生产设备新装配的电气控制柜,在仅仅正常使用了几天后突然出现故障。表现为:按下某一按钮后与之对应的接触器有时能正常吸合但会不定时释放,有时按下按钮后接触器根本没有反应。其厂内电工认为是接触器质量有问题,便更换了一新的,可故障依然如故。恰好本人当时正在该厂,其厂内同行便请我给处理一下。
    鉴于控制柜是新装配的,而且控制对象接触器也已换新,所以我结合故障表象认为故障出现在控制线路当中的可能性很大。在将控制柜拆卸后,本人仔细观察该回路布线,终于发现了故障所在,原来控制回路所用0.75平方单股铜线压在启动按钮处的接线由于装配者将螺栓紧固过紧导致导线接头处已经断开,可因为断裂距离很小,有时可以虚接在一起。在虚接时启动接触器后,由于电流的原因,其断裂处必然会发热弯曲,以致造成上面所提及的故障表象。
    故障虽然很平常,但其中却反映出控制柜布线者所存在的两个问题:①布线者在压接导线时,只知道一味的拧紧,导致铜线被压的极薄,特别在螺栓平垫边缘处由于压力太大会使导线出现一道很深的压痕,在电路工作后由于电流的关系压痕处必然会发热烧断;②布线者为了追求线路的美观,将控制回路内的导线布置的非常平直,一丝余量都没有。这种布线方式固然美观,但因为线路拉紧力很大,极易导致导线接头处脱落。并且像这例故障因为导线一点余量都没有留,仅仅因为2cm就需重新更换一根导线,实在是费时更费力!
    通过这例小故障,大家不难看出实战工作经验的重要性,一味追求美观和牢固都是不可取的。凡事都应在结合必要理论知识的前提下,多注意一下实际工作当中的细节问题才行! 查看全部

 在日常工作当中,经常遇到一些由于细节处理不好或不到位而引起的故障。这些看似不起眼的细节问题往往还能反映出一位电工从业者实战工作经验的高低。
    前几日一单位生产设备新装配的电气控制柜,在仅仅正常使用了几天后突然出现故障。表现为:按下某一按钮后与之对应的接触器有时能正常吸合但会不定时释放,有时按下按钮后接触器根本没有反应。其厂内电工认为是接触器质量有问题,便更换了一新的,可故障依然如故。恰好本人当时正在该厂,其厂内同行便请我给处理一下。
    鉴于控制柜是新装配的,而且控制对象接触器也已换新,所以我结合故障表象认为故障出现在控制线路当中的可能性很大。在将控制柜拆卸后,本人仔细观察该回路布线,终于发现了故障所在,原来控制回路所用0.75平方单股铜线压在启动按钮处的接线由于装配者将螺栓紧固过紧导致导线接头处已经断开,可因为断裂距离很小,有时可以虚接在一起。在虚接时启动接触器后,由于电流的原因,其断裂处必然会发热弯曲,以致造成上面所提及的故障表象。
    故障虽然很平常,但其中却反映出控制柜布线者所存在的两个问题:①布线者在压接导线时,只知道一味的拧紧,导致铜线被压的极薄,特别在螺栓平垫边缘处由于压力太大会使导线出现一道很深的压痕,在电路工作后由于电流的关系压痕处必然会发热烧断;②布线者为了追求线路的美观,将控制回路内的导线布置的非常平直,一丝余量都没有。这种布线方式固然美观,但因为线路拉紧力很大,极易导致导线接头处脱落。并且像这例故障因为导线一点余量都没有留,仅仅因为2cm就需重新更换一根导线,实在是费时更费力!
    通过这例小故障,大家不难看出实战工作经验的重要性,一味追求美观和牢固都是不可取的。凡事都应在结合必要理论知识的前提下,多注意一下实际工作当中的细节问题才行!
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精益生产现场管理,效率至上

管理类 旋龟 2017-08-02 10:15 发表了文章 来自相关话题

何谓现场

现场包含“现”与“场”两个因素
“现”就是现在,现时的意思,强调的是时间性
“场”就是场所,地点的意思,强调的是区域性
“现”与“场”结合在一起,就是赋予了一定时间的特定区域
对于制造型企业来说,现场就是生产车间

▌走进现场

(1)现场的“三忙”现象:
忙乱:表面上看每个人都很忙,其实,尽在做多余的事情,或者所做的是无功效(瞎忙)
盲目:由于太忙,人们总是机械地做事,没有工作方向,效率不高
迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木,意识迷茫,整天不知自己在干什么,干什么都是糊里糊涂

(2)现场最关注的是产量:
分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量(显示能力)

(3)现场的功能:输出产品。

(4)现场管理的核心要素:4M1E
人员(Man):数量,岗位,技能,资格等
机器(Machine):检查,验收,保养,维护,校准
材料(Material):纳期,品质,成本
方法(Method):生产流程,工艺,作业技术,操作标准
环境(Environment):5S,安全的作业环境
现场管理的金科玉律

当问题(异常)发生时,要先去现场
检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征)
当场采取暂行处理措施
发掘真正的原因并将它排除
标准化以防止再次发生

▌生产活动的6条基本原则

(1)后工程是客户
作业的好坏由后工程的评价来定
不接受不合格,不制造不合格,不传递不合格

(2)必达生产计划
年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证

(3)彻底排除浪费
浪费是指:不做也可以的事,没有也可以的物

(4)作业的标准化
有标准作业书,作业基准书,不是标准化
标准化是作出规定,遵守而且改善这个规定,不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化
(5)有附加价值的工作
管理的目的是谋求更大的附加价值(利润)
现场要有大局观,辨别生产瓶颈,采取最优对策

(6)积极应对变化
基本要求------决定标准书等作业的基本,养成遵守的习惯
先观察------事前收集情报,采取下一步措施
掌握实力------提高技能和扩大实力,提高设备稼动率等

▌现场的日常工作

(1)现场的质量管理
现场如何确保优良品质呢?避免失误的5原则:
取消此作业
不要人做
使作业容易化
检查
降低影响

(2)现场的成本管理    
降低成本最佳方法,就是剔除过度的资源耗用
改进质量:工作过程的质量,合理的5M
提高生产力以降低成本:不断地改善
降低库存:流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品
缩短生产线:合理的生产线工人
减少机器停机时间
减少空间
现场对总成本降低的作用

(3)交货期:
管理者的主要工作之一

(4)现场实际作业应把握的内容
生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响
人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理
零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善

(5)现场的基本方法
深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究

(6)现场的注意事项
异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工
现场管理的实施方法

(1)日常管理的要点 
a、重视所有管理项目
今天抓品质,明天弄设备?
b、决定重点管理项目
原则:“不给下个工程或客户添异常”,决定重点项目
“应该做怎样的程度为止”,管理水平的设定
c、管理的习惯化
量化及明确一些日常工作,管理习惯化

(2)日常管理的进行方法
P- D- C- A管理循环,如作业管理,目标为生产计划的达成、生产率的提高。
P(计划):达成生产
D(实施):实行计划—作业设定
C(检查):检查目标与实绩的差
A(行动):采取对策或者改善

(3)现场管理方针
a、生产部的工作口号:
不接受不良,不制造不良,不传递不良!
b、品质管理方针:
质量第一,高效准时,客户满意,不断提高。
c、生产管理方针:
创新技术,改进生产工艺;科学管理,强化运作和谐;挖掘潜力,充分调动积极性;追求卓越,全面提升生产效率。
d、管理的要求:
已落实岗位责任制为基础,实行全员责任包干制
任务是死的,有条件要执行,没有条件创造条件也要执行
决定了的事情就是对的,如有疑问,事后再说
必须奖罚分明,且要及时,到位
(4)自主管理
以给自己做事的心态工作
自负其责,在符合标准的情况下自己拿主意
不推卸责任
以自我为根本,完成工作任务

(5)三检法
a、其作用是实现“三个不”。(不接受不良,不制造不良,不传递不良)
b、要实现“双检”靠的是自主管理:
灌输实施“双检”的重要性
不定时的现场抽查
有问题出现时强调“双检”关联双方的责任

(6)修理作业
a、修理作业是指对不良品实施的纠正措施。
b、要通过修理,举一反三,提出反馈意见,防止再发生。
c、埋头苦干苦干,并不一定是最好的。
d、修理员是生产部管理者,尤其是组长的摇篮。
e、修理品的管理:
修理品需经过原检查工位重检
对修理品有适当的标识
修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告

(7)执行作业指导书
a、班组长要熟悉作业指导书,并教会员工;
b、可能不是最佳的方法,但作为标准,任何时候作业人员必须遵守。
c、如果你有更好的方法,可提出修改意见,待修订批准后才可执行。
d、“5他法”:
讲给他听
做给他看
让他试做
帮他确认
给他表扬

(8)抓住现场的主线
a.现场的主线是什么?生产计划
所有现场人员都围着它转,是焦点
是工作目标
是衡量工作结果的标准
b.日生产计划:
计划的产量就是任务,如完不成时就要承担责任
如果不能完成任务,就要申请加班
是生产日报表的依据
生产计划一旦发行就是命令

(9)产量要心中有数
a.产量是生产部门只关重要的目标。
b.生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。
c.决定产量的因素:
生产线的运转速度
机器,设备的机械能力
工程与工艺的稳定性
人员的作业能力
生产准备

生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中,为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产,保证产品质量,而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备(含工装、量具、工具)的准备活动。

▌现场管理中的生产准备

生产工艺和资料准备:流程图,作业指导书,图纸,QC标准等
工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备
设备、仪器、工装的安装、调试
人员的岗位安排和产能设定
现场员工的生产前培训
物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈

▌现场确认

(1)现场配置管理表:
也叫生产线配置管理表:它的形式象检查清单一样,可以使管理者确认现场的布置状态。
指定工位人员,工具用品,仪器,材料的放置区域,作业方法,记录单等。

(2)现场器具点检。
时机,范围,责任者,频率,方式,内容,记录,确认。
作业日报的管理

(1)作用
交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具
方便与上司和其他部门传递情报、交流信息
出现各种异常或问题时,作为原因追踪的资料
帮助管理者掌握现场的实际情况

(2)常见问题
内容太多,记录起来很费时间
需思考、回忆、判断内容太多,很异常,所以马马虎虎算了
自己不愿意写而让他人代写
没有人指导怎么填,所以随便填就行了
工作日报只是当成资料收集起来,上司也不看,也没有什么作用
▌作业日报的要求

(1)设计要求
必要的事项齐备,项目尽量精简
项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯
减少描述或数字填写,用符号或线条代替记入
采用标准用纸,避免过大或过小,方便存档
(2)应把握的内容
每人的工作日报是否准确
材料/作业/产品有无异常
作业效率
是否达计划
生产效率与设备效率
不良产品及工时损失
工时现人员配置是否合理
整体实绩情况

▌作业日报的填写

需向有关填写人员说明作业日报的作用
班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写,再发给作业者填写其他事项,减轻作业者负担
生产数量、加工时间只有作业者才清楚,由作业者填写
要养成写完后再度确认的习惯
管理人员要认真审阅作业日报,及时指出异常点并协助解决问题,形成良好的互动局面
现场人员根据日报把握作业的异常趋向,并针对这种趋向实施重点指导

▌生产统计方法

(1)内容:
产量,投入的资源。生产合格率,不良率,直通率,生产性。

(2)要求:
在规定的时间内完成(及时性),真实性。

(3)各级管理人员的总结:
生产数量
品质,生产合格率,不良率,直通率
人员状态。出勤率,违纪,出差错
生产事故,损失工时
物料供给状态
机器设备问题
技术,工艺问题
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何谓现场

现场包含“现”与“场”两个因素
“现”就是现在,现时的意思,强调的是时间性
“场”就是场所,地点的意思,强调的是区域性
“现”与“场”结合在一起,就是赋予了一定时间的特定区域
对于制造型企业来说,现场就是生产车间

▌走进现场

(1)现场的“三忙”现象:
忙乱:表面上看每个人都很忙,其实,尽在做多余的事情,或者所做的是无功效(瞎忙)
盲目:由于太忙,人们总是机械地做事,没有工作方向,效率不高
迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木,意识迷茫,整天不知自己在干什么,干什么都是糊里糊涂

(2)现场最关注的是产量:
分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量(显示能力)

(3)现场的功能:输出产品。

(4)现场管理的核心要素:4M1E
人员(Man):数量,岗位,技能,资格等
机器(Machine):检查,验收,保养,维护,校准
材料(Material):纳期,品质,成本
方法(Method):生产流程,工艺,作业技术,操作标准
环境(Environment):5S,安全的作业环境
现场管理的金科玉律

当问题(异常)发生时,要先去现场
检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征)
当场采取暂行处理措施
发掘真正的原因并将它排除
标准化以防止再次发生

▌生产活动的6条基本原则

(1)后工程是客户
作业的好坏由后工程的评价来定
不接受不合格,不制造不合格,不传递不合格

(2)必达生产计划
年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证

(3)彻底排除浪费
浪费是指:不做也可以的事,没有也可以的物

(4)作业的标准化
有标准作业书,作业基准书,不是标准化
标准化是作出规定,遵守而且改善这个规定,不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化
(5)有附加价值的工作
管理的目的是谋求更大的附加价值(利润)
现场要有大局观,辨别生产瓶颈,采取最优对策

(6)积极应对变化
基本要求------决定标准书等作业的基本,养成遵守的习惯
先观察------事前收集情报,采取下一步措施
掌握实力------提高技能和扩大实力,提高设备稼动率等

▌现场的日常工作

(1)现场的质量管理
现场如何确保优良品质呢?避免失误的5原则:
取消此作业
不要人做
使作业容易化
检查
降低影响

(2)现场的成本管理    
降低成本最佳方法,就是剔除过度的资源耗用
改进质量:工作过程的质量,合理的5M
提高生产力以降低成本:不断地改善
降低库存:流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品
缩短生产线:合理的生产线工人
减少机器停机时间
减少空间
现场对总成本降低的作用

(3)交货期:
管理者的主要工作之一

(4)现场实际作业应把握的内容
生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响
人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理
零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善

(5)现场的基本方法
深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究

(6)现场的注意事项
异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工
现场管理的实施方法

(1)日常管理的要点 
a、重视所有管理项目
今天抓品质,明天弄设备?
b、决定重点管理项目
原则:“不给下个工程或客户添异常”,决定重点项目
“应该做怎样的程度为止”,管理水平的设定
c、管理的习惯化
量化及明确一些日常工作,管理习惯化

(2)日常管理的进行方法
P- D- C- A管理循环,如作业管理,目标为生产计划的达成、生产率的提高。
P(计划):达成生产
D(实施):实行计划—作业设定
C(检查):检查目标与实绩的差
A(行动):采取对策或者改善

(3)现场管理方针
a、生产部的工作口号:
不接受不良,不制造不良,不传递不良!
b、品质管理方针:
质量第一,高效准时,客户满意,不断提高。
c、生产管理方针:
创新技术,改进生产工艺;科学管理,强化运作和谐;挖掘潜力,充分调动积极性;追求卓越,全面提升生产效率。
d、管理的要求:
已落实岗位责任制为基础,实行全员责任包干制
任务是死的,有条件要执行,没有条件创造条件也要执行
决定了的事情就是对的,如有疑问,事后再说
必须奖罚分明,且要及时,到位
(4)自主管理
以给自己做事的心态工作
自负其责,在符合标准的情况下自己拿主意
不推卸责任
以自我为根本,完成工作任务

(5)三检法
a、其作用是实现“三个不”。(不接受不良,不制造不良,不传递不良)
b、要实现“双检”靠的是自主管理:
灌输实施“双检”的重要性
不定时的现场抽查
有问题出现时强调“双检”关联双方的责任

(6)修理作业
a、修理作业是指对不良品实施的纠正措施。
b、要通过修理,举一反三,提出反馈意见,防止再发生。
c、埋头苦干苦干,并不一定是最好的。
d、修理员是生产部管理者,尤其是组长的摇篮。
e、修理品的管理:
修理品需经过原检查工位重检
对修理品有适当的标识
修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告

(7)执行作业指导书
a、班组长要熟悉作业指导书,并教会员工;
b、可能不是最佳的方法,但作为标准,任何时候作业人员必须遵守。
c、如果你有更好的方法,可提出修改意见,待修订批准后才可执行。
d、“5他法”:
讲给他听
做给他看
让他试做
帮他确认
给他表扬

(8)抓住现场的主线
a.现场的主线是什么?生产计划
所有现场人员都围着它转,是焦点
是工作目标
是衡量工作结果的标准
b.日生产计划:
计划的产量就是任务,如完不成时就要承担责任
如果不能完成任务,就要申请加班
是生产日报表的依据
生产计划一旦发行就是命令

(9)产量要心中有数
a.产量是生产部门只关重要的目标。
b.生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。
c.决定产量的因素:
生产线的运转速度
机器,设备的机械能力
工程与工艺的稳定性
人员的作业能力
生产准备

生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中,为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产,保证产品质量,而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备(含工装、量具、工具)的准备活动。

▌现场管理中的生产准备

生产工艺和资料准备:流程图,作业指导书,图纸,QC标准等
工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备
设备、仪器、工装的安装、调试
人员的岗位安排和产能设定
现场员工的生产前培训
物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈

▌现场确认

(1)现场配置管理表:
也叫生产线配置管理表:它的形式象检查清单一样,可以使管理者确认现场的布置状态。
指定工位人员,工具用品,仪器,材料的放置区域,作业方法,记录单等。

(2)现场器具点检。
时机,范围,责任者,频率,方式,内容,记录,确认。
作业日报的管理

(1)作用
交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具
方便与上司和其他部门传递情报、交流信息
出现各种异常或问题时,作为原因追踪的资料
帮助管理者掌握现场的实际情况

(2)常见问题
内容太多,记录起来很费时间
需思考、回忆、判断内容太多,很异常,所以马马虎虎算了
自己不愿意写而让他人代写
没有人指导怎么填,所以随便填就行了
工作日报只是当成资料收集起来,上司也不看,也没有什么作用
▌作业日报的要求

(1)设计要求
必要的事项齐备,项目尽量精简
项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯
减少描述或数字填写,用符号或线条代替记入
采用标准用纸,避免过大或过小,方便存档
(2)应把握的内容
每人的工作日报是否准确
材料/作业/产品有无异常
作业效率
是否达计划
生产效率与设备效率
不良产品及工时损失
工时现人员配置是否合理
整体实绩情况

▌作业日报的填写

需向有关填写人员说明作业日报的作用
班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写,再发给作业者填写其他事项,减轻作业者负担
生产数量、加工时间只有作业者才清楚,由作业者填写
要养成写完后再度确认的习惯
管理人员要认真审阅作业日报,及时指出异常点并协助解决问题,形成良好的互动局面
现场人员根据日报把握作业的异常趋向,并针对这种趋向实施重点指导

▌生产统计方法

(1)内容:
产量,投入的资源。生产合格率,不良率,直通率,生产性。

(2)要求:
在规定的时间内完成(及时性),真实性。

(3)各级管理人员的总结:
生产数量
品质,生产合格率,不良率,直通率
人员状态。出勤率,违纪,出差错
生产事故,损失工时
物料供给状态
机器设备问题
技术,工艺问题
 
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管理的最低要求是什么?

管理类 西北高楼 2017-07-21 10:50 发表了文章 来自相关话题

十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司,带队伍的方法是完全不一样的,但管理的最低要求是一致的。这个最低要求就是十六个字:“目标清晰,职责明确,赏罚分明,超越伯乐。”

十个人的时候可能只需要人治,靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。上到一百人就必须开始讲管理,讲法制。到一万人的公司,就必须讲企业文化和价值观,否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。很多人不理解阿里为什么这么重视的价值观,其实如果去除那些理想主义的因素外,这是企业最大的管理工具。我认为阿里的价值观、使命和愿景,是阿里最大的核心竞争力。

前两天给百年技术的同学们(应届生)做分享,有位同学提了个很有意思的问题,问阿里和腾讯、百度有什么区别?我当时告诉他们,阿里是讲使命和愿景的,腾讯、百度不会给你们讲那些。有一次我问一个腾讯的老员工,腾讯的使命和愿景是什么?他想半天还答错了,反倒是我这个外人告诉他腾讯的使命是「通过互联网服务提升人类生活品质。」

使命和愿景绝对不是随便说说的口号,在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。比如什么钱该赚,什么不该赚,发生分歧时,就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。价值观也是一样,能够在我们面临选择时起到指导作用。当上万人趋同于共同的价值观做事时,会带来两个显而易见的好处:一是沟通成本降低了,对一个问题的看法基本都是一致的;二是降低了管理成本,让自底向上的做事变成了可能。

扯得有点远,说说我的十六字真言吧。

首先是「目标清晰」。

这似乎是老生常谈,但其实很多人设定的目标都是假的,根本就不清晰。

目标清晰有两层含义,一是团队的目标要非常清晰;二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰?能量化才叫清晰。

在我早年工作的时候,整个安全行业里都有一种说法,安全的工作似乎是根本没法量化的。我们会做很多事情,但是什么时候攻击会发生仍然是难以捉摸的。在当年我们认为这是一个很难解的问题,无法量化也导致我们的很多工作老板看不到效果,曾经也很痛苦。更多管理内容关注人力资源分享汇。

但是现在看起来,安全工作还是可以量化的,我们必须为最后的结果 — 漏洞和安全事件 — 负责。以这样的关键指标,去驱动我们做所有的产品、解决方案、运营体系和技术创新。

阿里技术保障部的关键指标,定义的很有道理。振飞在给我们谈工作思路的时候,讲到他当年定的这个指标,就是找到这个最核心的要素:当订单或交易量下降10%时,影响的分钟数(没记错的话,大概是这么个意思)。然后通过这个指标,去撬动所有人、所有部门做事情,包括其他部门的人。

所有的工作一定有最关键的地方,一定是可以量化的。如果量化不了,要么说明不够关键,没抓住要害,要么说明没想清楚。

同样的,我相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的,很多人的目标都是定性而非定量。比如目标是「做了什么事情」,没有一个定量的考核标准,这种都存在问题,要么有很大水分想蒙混过关,要么就是忙错方向到最后不解决问题。对员工伤害最大的是,到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。

其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰:员工是否知道当他做了什么之后,「一定」能够得到「超出期望」的评价或晋升?

如果回答不出来,就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。

目标都没设定清晰,团队有力量都不一定使对了方向,所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。

再说说「职责明确」。
职责明确指的是责任要明确到人,要有「问责制」。

有一次我和阿里云负责产品的东晖一起开会,东晖在谈到一个问题的时候,很犀利的讲了一句「如果你知道年底的时候这个事情没做到谁会被打3.25(不及格),你可能就知道要去找谁了」。

任何一件事情,都应该有人对此负责,不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的,不能是问责两个人,只能是一个人。一旦有两个人对此负责,到最后就会搞不清楚到底谁负责,就会存在灰色地带。这里不是说每个KPI只能有一个人背,在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的,特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责,如果要杀头,第一个杀他。

我认为组织架构如何设立是非常有讲究的,这不是过家家一般我和你关系好就封你个官当当。组织架构设立最重要的一个目的,就是为了建立「问责制」。如果对一件事情很重视,就应该在组织架构里体现出来,设立单独的部门和清晰的汇报关系,这才叫真正的重视。

职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人,如果找不到,说明职责不够明确。

当明确了职责后,随之而来的就是「赏罚分明」,该杀的人要能杀的掉。

不要以为赏罚分明是很容易做到的,对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的,从来没开过人的谈不上合格的管理者。在这一点上,我甚至有时候会觉得阿里的绩效管理工具还是过于柔和了。

护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多YY小说里主人公非常霸道的护短行为,就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的后果就是是非不分,会让员工看到公司的体制是不公平的,是在任人唯亲。

所以哪怕是再亲近的人,该杀的时候也决不手软(试问如果是一个跟了你很多年共患难过的兄弟,狠得心下手吗?)。反过来,哪怕是平时再不喜欢的人,只要真的做出了成绩,就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的,一定是基于「目标清晰」和「职责明确」来的,谁做的好,谁做的不好,一眼就清楚。

有一次我给了一位很优秀也很努力的员工3.25,事后我跟他说:「此前你的工作确实很努力也做了很多事情,但是从结果来看并没有取得理想的效果,所以只能给你3.25。你现在刚开始带团队,你以后也必须以这样的标准去评判你的下属。」

在一个成熟的公司里,不应该存在「不看功劳看苦劳」的事情,一切应该以结果为导向。同样的也不应该去搞什么小团伙,不应该讲「谁是谁的人」,私交可以有亲疏,工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心,而是为了把事情做成。

最后,事情是人做出来的,没人的话就别YY要去做一番何等伟大的事业了。所以我把「超越伯乐」放到了十六字真言的最后一句。

大家应该都听过乔布斯对于「只招一流人才」的论述,这个道理人人都懂。一流的人才都来了,还有什么做不到的?但我想补充的是,吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的,一流的人才去哪里都能拿到高薪。

前些时我一位老朋友跟我讲,他最佩服我的是在不同时期我都总是能吸引到一批最优秀的人到团队里,当年读大学时建立的安全组织「幻影」如此,后来阿里也如此,问我是怎么做到的?

我首先是很骄傲的脸红了一下,然后琢磨了一会儿,回答他:「首先得自己有一个很大的梦想,然后让其他人相信这个梦想。」这是我能想到的唯一答案。

管理者要善于做伯乐,要知人善用,把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来,不能一成不变。

「超越伯乐」实际上是阿里最新价值观的最后一条,它还指对于人才要有培养,帮助人才成长。对于管理者来说,要善于利用「管理杠杆」,把自己的D(直接汇报的下属)培养起来,让他们能独当一面,好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。

「目标清晰,职责明确,赏罚分明,超越伯乐」是我总结出来的管理者需要具备的最基本素质,做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题,在此之上再去谈业务能力。如果一些创业者能够从一开始就明白并做到这些,我想创业的成功率可能会大很多吧。 查看全部
十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司,带队伍的方法是完全不一样的,但管理的最低要求是一致的。这个最低要求就是十六个字:“目标清晰,职责明确,赏罚分明,超越伯乐。”

十个人的时候可能只需要人治,靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。上到一百人就必须开始讲管理,讲法制。到一万人的公司,就必须讲企业文化和价值观,否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。很多人不理解阿里为什么这么重视的价值观,其实如果去除那些理想主义的因素外,这是企业最大的管理工具。我认为阿里的价值观、使命和愿景,是阿里最大的核心竞争力。

前两天给百年技术的同学们(应届生)做分享,有位同学提了个很有意思的问题,问阿里和腾讯、百度有什么区别?我当时告诉他们,阿里是讲使命和愿景的,腾讯、百度不会给你们讲那些。有一次我问一个腾讯的老员工,腾讯的使命和愿景是什么?他想半天还答错了,反倒是我这个外人告诉他腾讯的使命是「通过互联网服务提升人类生活品质。」

使命和愿景绝对不是随便说说的口号,在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。比如什么钱该赚,什么不该赚,发生分歧时,就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。价值观也是一样,能够在我们面临选择时起到指导作用。当上万人趋同于共同的价值观做事时,会带来两个显而易见的好处:一是沟通成本降低了,对一个问题的看法基本都是一致的;二是降低了管理成本,让自底向上的做事变成了可能。

扯得有点远,说说我的十六字真言吧。

首先是「目标清晰」。

这似乎是老生常谈,但其实很多人设定的目标都是假的,根本就不清晰。

目标清晰有两层含义,一是团队的目标要非常清晰;二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰?能量化才叫清晰。

在我早年工作的时候,整个安全行业里都有一种说法,安全的工作似乎是根本没法量化的。我们会做很多事情,但是什么时候攻击会发生仍然是难以捉摸的。在当年我们认为这是一个很难解的问题,无法量化也导致我们的很多工作老板看不到效果,曾经也很痛苦。更多管理内容关注人力资源分享汇。

但是现在看起来,安全工作还是可以量化的,我们必须为最后的结果 — 漏洞和安全事件 — 负责。以这样的关键指标,去驱动我们做所有的产品、解决方案、运营体系和技术创新。

阿里技术保障部的关键指标,定义的很有道理。振飞在给我们谈工作思路的时候,讲到他当年定的这个指标,就是找到这个最核心的要素:当订单或交易量下降10%时,影响的分钟数(没记错的话,大概是这么个意思)。然后通过这个指标,去撬动所有人、所有部门做事情,包括其他部门的人。

所有的工作一定有最关键的地方,一定是可以量化的。如果量化不了,要么说明不够关键,没抓住要害,要么说明没想清楚。

同样的,我相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的,很多人的目标都是定性而非定量。比如目标是「做了什么事情」,没有一个定量的考核标准,这种都存在问题,要么有很大水分想蒙混过关,要么就是忙错方向到最后不解决问题。对员工伤害最大的是,到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。

其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰:员工是否知道当他做了什么之后,「一定」能够得到「超出期望」的评价或晋升?

如果回答不出来,就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。

目标都没设定清晰,团队有力量都不一定使对了方向,所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。

再说说「职责明确」。
职责明确指的是责任要明确到人,要有「问责制」。

有一次我和阿里云负责产品的东晖一起开会,东晖在谈到一个问题的时候,很犀利的讲了一句「如果你知道年底的时候这个事情没做到谁会被打3.25(不及格),你可能就知道要去找谁了」。

任何一件事情,都应该有人对此负责,不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的,不能是问责两个人,只能是一个人。一旦有两个人对此负责,到最后就会搞不清楚到底谁负责,就会存在灰色地带。这里不是说每个KPI只能有一个人背,在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的,特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责,如果要杀头,第一个杀他。

我认为组织架构如何设立是非常有讲究的,这不是过家家一般我和你关系好就封你个官当当。组织架构设立最重要的一个目的,就是为了建立「问责制」。如果对一件事情很重视,就应该在组织架构里体现出来,设立单独的部门和清晰的汇报关系,这才叫真正的重视。

职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人,如果找不到,说明职责不够明确。

当明确了职责后,随之而来的就是「赏罚分明」,该杀的人要能杀的掉。

不要以为赏罚分明是很容易做到的,对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的,从来没开过人的谈不上合格的管理者。在这一点上,我甚至有时候会觉得阿里的绩效管理工具还是过于柔和了。

护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多YY小说里主人公非常霸道的护短行为,就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的后果就是是非不分,会让员工看到公司的体制是不公平的,是在任人唯亲。

所以哪怕是再亲近的人,该杀的时候也决不手软(试问如果是一个跟了你很多年共患难过的兄弟,狠得心下手吗?)。反过来,哪怕是平时再不喜欢的人,只要真的做出了成绩,就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的,一定是基于「目标清晰」和「职责明确」来的,谁做的好,谁做的不好,一眼就清楚。

有一次我给了一位很优秀也很努力的员工3.25,事后我跟他说:「此前你的工作确实很努力也做了很多事情,但是从结果来看并没有取得理想的效果,所以只能给你3.25。你现在刚开始带团队,你以后也必须以这样的标准去评判你的下属。」

在一个成熟的公司里,不应该存在「不看功劳看苦劳」的事情,一切应该以结果为导向。同样的也不应该去搞什么小团伙,不应该讲「谁是谁的人」,私交可以有亲疏,工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心,而是为了把事情做成。

最后,事情是人做出来的,没人的话就别YY要去做一番何等伟大的事业了。所以我把「超越伯乐」放到了十六字真言的最后一句。

大家应该都听过乔布斯对于「只招一流人才」的论述,这个道理人人都懂。一流的人才都来了,还有什么做不到的?但我想补充的是,吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的,一流的人才去哪里都能拿到高薪。

前些时我一位老朋友跟我讲,他最佩服我的是在不同时期我都总是能吸引到一批最优秀的人到团队里,当年读大学时建立的安全组织「幻影」如此,后来阿里也如此,问我是怎么做到的?

我首先是很骄傲的脸红了一下,然后琢磨了一会儿,回答他:「首先得自己有一个很大的梦想,然后让其他人相信这个梦想。」这是我能想到的唯一答案。

管理者要善于做伯乐,要知人善用,把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来,不能一成不变。

「超越伯乐」实际上是阿里最新价值观的最后一条,它还指对于人才要有培养,帮助人才成长。对于管理者来说,要善于利用「管理杠杆」,把自己的D(直接汇报的下属)培养起来,让他们能独当一面,好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。

「目标清晰,职责明确,赏罚分明,超越伯乐」是我总结出来的管理者需要具备的最基本素质,做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题,在此之上再去谈业务能力。如果一些创业者能够从一开始就明白并做到这些,我想创业的成功率可能会大很多吧。
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这才是工厂"质量管理"的最高境界!

管理类 孔子#11518 2017-07-14 09:49 发表了文章 来自相关话题

质量应该是渗透到每一个企业员工灵魂里面的东西,每个部门、每个人,都应该首先想到“我生产的不仅仅是产品,我们生产的是质量属性”!

质量是设计出来的! 质量是生产出来的! 质量不是QC检验出来的! 质量更不是质量管理人员现场监督出来的! 质量从来不是“质量管理”出来的!

抛开"质量"讲"成本"是"飞蛾扑火"
一个项目的收益,要看项目交付物的质量是否高、成本是否低、工期是否短、风险是否可接受!同等条件下,质量要求越高,意味着花费的成本也越高,反之,高成本却并不一定都会带来高的质量。

《项目管理》的课程中有一个计算公式:





很多企业做项目,既强调高大上,同时又强调低成本、低投入,还要压缩时间、赶进度,最后把一个好端端的项目做成了四不像,理想很丰满,现实很骨感!

低成本项目的结果是,项目“交付物”质量低劣,既影响了生产的产品质量,又保证不了运行成本的合理性。

对于正常运行的工厂来说,大家都希望有效益、有利润,效益和利润从哪里来?当然是控制成本,但是控制成本不是一味地降低原辅料消耗甚至是降低原辅料质量,不是一味地降低备品备件库存和设备维修费用,更不是一味地减少劳动者数量、增加劳动者工时、甚至降低劳动者工资。
 
管理比较好的企业,天天是文山会海,一个偏差接着一个偏差,一个文件接着一个文件升级、培训,庞大的质量体系整天忙得天昏地暗,与生产车间却毫不相干,生产车间仍然是在为提高产量、降低成本而起早贪黑、当牛做马、累死累活!

很多企业,年初都会制定“产量、销量、成本、利润”指标,甚至每一个部门每一个环节下达“节能降耗、减低成本”的指标。
        
长此下去,产品质量必然无法保证,而离开了“质量”去追求所谓的低“成本”,无异于“飞蛾扑火”,自取灭亡!

不计成本,追求质量也是"走火入魔"

也有一部分实力雄厚、财大气粗的企业,在产品质量上狠下功夫,采用最先进的生产工艺、采用价格最昂贵的设备、采用最自动化的控制系统、采用全世界质量最好的原辅料,这当然无可厚非,有钱任性!


但是,任何事情都是适可而止,凡事都有一个最优的性价比。


大家可以想一下,你们日常的“偏差”,有多少是因为控制策略不适当,制定的内控质量标准过高,制定的工艺参数控制范围过窄,拿一道又一道的绳索,把自己捆绑的紧紧的,动一动浑身都疼,看似严苛的管理,实际到头来不是损失巨大,就是明紧暗松,最后不了了之。

任何质量的控制,都是基于质量风险和现有的技术手段,我们当然鼓励创新,但是决不是盲目的无谓的提高标准。“强调数据完整性,生产过程、检验过程全部实行带审计追踪功能的计算机控制”质量就真的能够提高吗?

质量体系与经济效益,大家应该都知道

没有好的质量,就没有好的市场,没有好的质量,就没有好的价格,没有好的质量,只能陷入低成本、低价格竞争的泥潭,最后也就彻底没了质量,彻底没了效益,最后只能关门大吉!  


那么如何建立有效的质量体系,也一直是摆在我们面前的一道难题。


一个好的质量体系,一定是工艺提出阶段就要有质量人员参与,工艺设计阶段就要有完整的质量团队,质量人员要参与整个项目建设的GEP实施过程,才能够对整个硬件系统有足够的熟悉和认识。

同时质量人员要参与研发向生产转移、参与工艺设计、参与产品投产、后续生产全过程。这样他们才能够了解产品本身,了解关键质量属性和关键工艺参数的控制,只有了解了产品质量形成的全过程,才能更好地做好质量管理。
        
日常的质量管理体系,唯一的任务就是保证整个工厂体系维持在验证过的状态,做好日常的生产工艺和产品质量监测,做好生产工艺和产品质量回顾,做好变更控制,做好偏差处理和纠正与预防措施的落实!

要做好这一切,首先要懂得科学知识管理和质量风险管理,基于当前的科学知识发展水平和质量风险的可接受程度,将“人机料法测环”的方方面面都控制在一个“合理”的水平,而不是“秀下限”打擦边球,也不是“秀恩爱”高调表演!
质量管理的最高境界是“不需要质量管理”
质量是设计出来的!
质量是生产出来的!
质量不是QC检验出来的!
质量更不是质量管理人员现场监督出来的!
质量从来不是“质量管理”出来的!

质量应该是渗透到每一个企业员工灵魂里面的东西,每个部门、每个人,都应该首先想到“我生产的不仅仅是产品,我们生产的是质量属性”!

什么时候不再需要人监督人,每个人都可以自觉地履行质量义务!

什么时候不再需要QC的检验结果出来,每一个岗位的生产人员都可以自豪的说:“我生产的这一批肯定合格”!

什么时候不需要专门的质量人员来处理质量问题,而是第一时间把质量问题消灭在生产现场!

什么时候不再需要处理一大堆的偏差,所有可能的风险、可能发生的问题我们都可以提前预见、提前制定预防和纠正措施,尽可能的减少不良事件的发生,即时发生了,也早有预案,没必要天天吵架,天天开会研究偏差该谁报告、偏差该不该记录在案、该不该对检查员公开了!

说到底,什么时候“质量体系”还在,但是却不需要专门的质量人员,或者需要极少的质量人员,什么时候我们只要抓好“生产管理”,抓好服务于生产管理的方方面面,而不需要专门的强调“质量管理”,我们的产品质量才会更有保证!
就像共产主义一样,我们还是努力朝着这个方向前进吧!“有效、高效”的质量管理,任重道远,我们,一直都还在路上!
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质量应该是渗透到每一个企业员工灵魂里面的东西,每个部门、每个人,都应该首先想到“我生产的不仅仅是产品,我们生产的是质量属性”!

质量是设计出来的! 质量是生产出来的! 质量不是QC检验出来的! 质量更不是质量管理人员现场监督出来的! 质量从来不是“质量管理”出来的!

抛开"质量"讲"成本"是"飞蛾扑火"
一个项目的收益,要看项目交付物的质量是否高、成本是否低、工期是否短、风险是否可接受!同等条件下,质量要求越高,意味着花费的成本也越高,反之,高成本却并不一定都会带来高的质量。

《项目管理》的课程中有一个计算公式:

QQ图片20170714094622.jpg

很多企业做项目,既强调高大上,同时又强调低成本、低投入,还要压缩时间、赶进度,最后把一个好端端的项目做成了四不像,理想很丰满,现实很骨感!

低成本项目的结果是,项目“交付物”质量低劣,既影响了生产的产品质量,又保证不了运行成本的合理性。

对于正常运行的工厂来说,大家都希望有效益、有利润,效益和利润从哪里来?当然是控制成本,但是控制成本不是一味地降低原辅料消耗甚至是降低原辅料质量,不是一味地降低备品备件库存和设备维修费用,更不是一味地减少劳动者数量、增加劳动者工时、甚至降低劳动者工资。
 
管理比较好的企业,天天是文山会海,一个偏差接着一个偏差,一个文件接着一个文件升级、培训,庞大的质量体系整天忙得天昏地暗,与生产车间却毫不相干,生产车间仍然是在为提高产量、降低成本而起早贪黑、当牛做马、累死累活!

很多企业,年初都会制定“产量、销量、成本、利润”指标,甚至每一个部门每一个环节下达“节能降耗、减低成本”的指标。
        
长此下去,产品质量必然无法保证,而离开了“质量”去追求所谓的低“成本”,无异于“飞蛾扑火”,自取灭亡!

不计成本,追求质量也是"走火入魔"

也有一部分实力雄厚、财大气粗的企业,在产品质量上狠下功夫,采用最先进的生产工艺、采用价格最昂贵的设备、采用最自动化的控制系统、采用全世界质量最好的原辅料,这当然无可厚非,有钱任性!


但是,任何事情都是适可而止,凡事都有一个最优的性价比。


大家可以想一下,你们日常的“偏差”,有多少是因为控制策略不适当,制定的内控质量标准过高,制定的工艺参数控制范围过窄,拿一道又一道的绳索,把自己捆绑的紧紧的,动一动浑身都疼,看似严苛的管理,实际到头来不是损失巨大,就是明紧暗松,最后不了了之。

任何质量的控制,都是基于质量风险和现有的技术手段,我们当然鼓励创新,但是决不是盲目的无谓的提高标准。“强调数据完整性,生产过程、检验过程全部实行带审计追踪功能的计算机控制”质量就真的能够提高吗?

质量体系与经济效益,大家应该都知道

没有好的质量,就没有好的市场,没有好的质量,就没有好的价格,没有好的质量,只能陷入低成本、低价格竞争的泥潭,最后也就彻底没了质量,彻底没了效益,最后只能关门大吉!  


那么如何建立有效的质量体系,也一直是摆在我们面前的一道难题。


一个好的质量体系,一定是工艺提出阶段就要有质量人员参与,工艺设计阶段就要有完整的质量团队,质量人员要参与整个项目建设的GEP实施过程,才能够对整个硬件系统有足够的熟悉和认识。

同时质量人员要参与研发向生产转移、参与工艺设计、参与产品投产、后续生产全过程。这样他们才能够了解产品本身,了解关键质量属性和关键工艺参数的控制,只有了解了产品质量形成的全过程,才能更好地做好质量管理。
        
日常的质量管理体系,唯一的任务就是保证整个工厂体系维持在验证过的状态,做好日常的生产工艺和产品质量监测,做好生产工艺和产品质量回顾,做好变更控制,做好偏差处理和纠正与预防措施的落实!

要做好这一切,首先要懂得科学知识管理和质量风险管理,基于当前的科学知识发展水平和质量风险的可接受程度,将“人机料法测环”的方方面面都控制在一个“合理”的水平,而不是“秀下限”打擦边球,也不是“秀恩爱”高调表演!
质量管理的最高境界是“不需要质量管理”
质量是设计出来的!
质量是生产出来的!
质量不是QC检验出来的!
质量更不是质量管理人员现场监督出来的!
质量从来不是“质量管理”出来的!

质量应该是渗透到每一个企业员工灵魂里面的东西,每个部门、每个人,都应该首先想到“我生产的不仅仅是产品,我们生产的是质量属性”!

什么时候不再需要人监督人,每个人都可以自觉地履行质量义务!

什么时候不再需要QC的检验结果出来,每一个岗位的生产人员都可以自豪的说:“我生产的这一批肯定合格”!

什么时候不需要专门的质量人员来处理质量问题,而是第一时间把质量问题消灭在生产现场!

什么时候不再需要处理一大堆的偏差,所有可能的风险、可能发生的问题我们都可以提前预见、提前制定预防和纠正措施,尽可能的减少不良事件的发生,即时发生了,也早有预案,没必要天天吵架,天天开会研究偏差该谁报告、偏差该不该记录在案、该不该对检查员公开了!

说到底,什么时候“质量体系”还在,但是却不需要专门的质量人员,或者需要极少的质量人员,什么时候我们只要抓好“生产管理”,抓好服务于生产管理的方方面面,而不需要专门的强调“质量管理”,我们的产品质量才会更有保证!
就像共产主义一样,我们还是努力朝着这个方向前进吧!“有效、高效”的质量管理,任重道远,我们,一直都还在路上!
 
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研发管理的理念与方法(下篇)

管理类 John 2017-06-15 17:42 发表了文章 来自相关话题

研发管理的理念与方法(下篇)

不同研发阶段的研发需要有不同的组织形式和管理形式。






      在创新研究阶段,管理要宽松,充分释放研究人员的想象力和创造力。经常有人谈论Google或者Apple等公司的研发管理,讲他们的环境如何的宽松,如何的舒适,如何的自由。对的!他们的工作环境是非常好的,但是,请注意,这些非常舒适、宽松的环境一定是提供给那些研究、创新团队的,他们就是需要在这样自由的环境中才能充分发挥他们的想象力和创新能力。这样的环境绝对不会是提供给那些不需要动脑子的重复性的劳动者的。我们知道Apple本部主要是做研发创新型的工作,而将生成过程外包给像富士康这样的代工厂,而富士康是典型的通过精益化生产理论管理的公司,精益化生产理论的核心就是如何提高生产效率,人的工作越标准化越好,这就是为什么富士康无法像Apple公司那样为员工提供舒适工作环境的原因。

        创新研究的环节,往往是不讲质量的,他们需要的是创新的理论、产品原型的研究和设计,这一阶段还没有进入产品管理的范畴,也就没有质量管理的问题;产品开发是产品生命周期范畴内的工作,产品开发过程需要十分注重质量管理,否则,可能发生灾难性后果。中国的许多管理者深受精益化管理、质量管理等理论的影响,什么都讲质量。质量管理理论在产品的生命周期内是正确的,但是,如果将这些与质量管理有关的理论用于研究创新工作就大错特错了,质量管理的滥用必然会扼杀企业创新。这就是为什么很多大型创新公司将研究团队和产品开发团队分开管理的原因,如果不同性质的团队放在一起是无法做到区别化对待的。

        高校和科研机构的工作主要是创新研究,企业的主要工作是产品开发。他们分别属于研发的两个不同阶段,抱怨高校的成果无法直接落实为产品是错误的,因为技术创新和产品开发本来就不是一回事。创新和原型产品研究并不在产品的生命周期之内,没有纳入质量管理的范畴,所以也不能从质量的角度去评价。企业在产品开发过程中,需要根据产品的定义,确定使用什么研究成果作为技术输入,编制产品开发质量计划表,每个阶段需要经过严格的评审、确认,一步一步的向前推进,直到符合质量要求的产品被开发出来。在这个过程中,质量要求也是研发的输入条件,如果我们希望这个产品用十年,我们应该如何进行元器件选型?使用怎样的技术?如果使用一年就够了,我们应该如何进行元件选型?使用何种技术?这些问题关乎成本。为了控制产品开发的风险,产品开发过程中使用的技术,往往都是经过验证的,我们很少在产品开发的阶段,进行开创性的研究,那样做风险太高了,而且周期无法掌控。这其实是大多数企业每当研发产品时,周期就无法控制的原因。






        产品开发过程主要分为,产品定义阶段,产品立项阶段,产品开发阶段,样机验证阶段,研发调整阶段,小批量试生产及验证阶段,最后才是批量生产阶段。

        产品定义阶段是市场部完成的。市场部根据客户的需求,对产品进行定义,这个阶段的定义往往是描述性的,原因是客户和市场部门无法了解技术的实现细节,无法从技术的角度进行需求定义。

        当市场部门完成产品的初步定义后,交给产品管理部门,产品管理部门往往需要任命一位产品经理负责产品的生命周期管理工作。产品管理部门或者产品经理对市场部门提交的需求进行功能分解,这个阶段需要编制产品立项的四大文件。这些文件是:《产品需求说明书》《可行性分析报告》《方案设计说明书》《成本计划表》。《产品需求说明书》解决“做什么”的问题。产品管理部门需要根据市场部的需求文件,对需求进行分解,确定每一个需求需要用什么技术。将市场部门描述性的需求定义转化为技术语言的需求文件。《可行性分析报告》解决“能不能做”的问题。通过将需求进行技术分解,最后给出能不能做的结论。在这个报告中,需要分析风险是什么?如何克服?使用什么技术?是自有技术储备还是需要通过购买第三方技术,或者是寻求合作加以解决等。总之,要做出是否能做的结论。如果能做,那么,马上要决定“怎么做”的问题,这就是《方案设计说明书》中的内容,在这个文件中,将针对所有技术需求给出解决方案,这个文件完成了,基本产品能否成功完成已经80%确定了。还剩下成本和投入的问题,那就是“花多少钱做?需要多长时间?投入多少资源?”成本问题是非常关键的问题,可能一半以上被否决的项目都是由于直接成本和机会成本的问题被关掉的。成本可行性是商业运作的基础。你开发一个产品,市场部说我可以卖1000台出去,每台可以赚1万块钱,结果研发费用、市场运作费用、销售费用、制造费用、管理费用、资金成本等等加起来,远远不止1000万,项目也就没有办法做了。如果算下来最终还是能够有收益,但是,也许同样的资源投入做另外一个产品,能够赚更多,也就是另一个产品开发项目的获利空间更大,那么这个产品项目还是会下马。这就是基于机会成本的决策过程。

       如果一切顺利,这个产品通过了立项评审,进入了产品开发阶段。开发部门需要任命一名项目经理负责产品开发项目的管理。项目经理的优劣是非常关键的,一个项目能够顺利完成很大程度都是由项目经理的能力决定的。项目经理的工作一直持续到产品实现批量化。而产品经理则伴随着整个产品的生命周期。

       项目立项后,进入开发阶段,开发阶段的各个里程碑需要由产品经理组织评审,由项目团队进行项目工作介绍,并答辩。样机开发结束后,进行样机评审,根据评审的结果,对相关的技术、参数进行调整、完善,然后是小批量生产验证,这个阶段最重要的是对制造工艺进行验证,为大批量生产做准备,也就是可制造性确认。小批量完成后,进行产品试投放,验证其实际性能和客户效用,如果一切符合预期,立即启动大规模生产,启动市场宣传、推广等工作,迅速占领市场。如果前期工作做的不扎实,大批量投放市场风险是极大的,一旦产品在客户端大规模出问题,他很可能毁掉一个公司。

       中国的大多数企业,特别是中小型企业,往往非常缺乏研发文化,对研发的过程缺乏了解。这是阻碍大众创业、万众创新的迅速推进的重要阻力之一。希望此文能够唤起企业管理者对研发管理的重视。
 





 
 
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研发管理的理念与方法(下篇)

不同研发阶段的研发需要有不同的组织形式和管理形式。

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      在创新研究阶段,管理要宽松,充分释放研究人员的想象力和创造力。经常有人谈论Google或者Apple等公司的研发管理,讲他们的环境如何的宽松,如何的舒适,如何的自由。对的!他们的工作环境是非常好的,但是,请注意,这些非常舒适、宽松的环境一定是提供给那些研究、创新团队的,他们就是需要在这样自由的环境中才能充分发挥他们的想象力和创新能力。这样的环境绝对不会是提供给那些不需要动脑子的重复性的劳动者的。我们知道Apple本部主要是做研发创新型的工作,而将生成过程外包给像富士康这样的代工厂,而富士康是典型的通过精益化生产理论管理的公司,精益化生产理论的核心就是如何提高生产效率,人的工作越标准化越好,这就是为什么富士康无法像Apple公司那样为员工提供舒适工作环境的原因。

        创新研究的环节,往往是不讲质量的,他们需要的是创新的理论、产品原型的研究和设计,这一阶段还没有进入产品管理的范畴,也就没有质量管理的问题;产品开发是产品生命周期范畴内的工作,产品开发过程需要十分注重质量管理,否则,可能发生灾难性后果。中国的许多管理者深受精益化管理、质量管理等理论的影响,什么都讲质量。质量管理理论在产品的生命周期内是正确的,但是,如果将这些与质量管理有关的理论用于研究创新工作就大错特错了,质量管理的滥用必然会扼杀企业创新。这就是为什么很多大型创新公司将研究团队和产品开发团队分开管理的原因,如果不同性质的团队放在一起是无法做到区别化对待的。

        高校和科研机构的工作主要是创新研究,企业的主要工作是产品开发。他们分别属于研发的两个不同阶段,抱怨高校的成果无法直接落实为产品是错误的,因为技术创新和产品开发本来就不是一回事。创新和原型产品研究并不在产品的生命周期之内,没有纳入质量管理的范畴,所以也不能从质量的角度去评价。企业在产品开发过程中,需要根据产品的定义,确定使用什么研究成果作为技术输入,编制产品开发质量计划表,每个阶段需要经过严格的评审、确认,一步一步的向前推进,直到符合质量要求的产品被开发出来。在这个过程中,质量要求也是研发的输入条件,如果我们希望这个产品用十年,我们应该如何进行元器件选型?使用怎样的技术?如果使用一年就够了,我们应该如何进行元件选型?使用何种技术?这些问题关乎成本。为了控制产品开发的风险,产品开发过程中使用的技术,往往都是经过验证的,我们很少在产品开发的阶段,进行开创性的研究,那样做风险太高了,而且周期无法掌控。这其实是大多数企业每当研发产品时,周期就无法控制的原因。

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        产品开发过程主要分为,产品定义阶段,产品立项阶段,产品开发阶段,样机验证阶段,研发调整阶段,小批量试生产及验证阶段,最后才是批量生产阶段。

        产品定义阶段是市场部完成的。市场部根据客户的需求,对产品进行定义,这个阶段的定义往往是描述性的,原因是客户和市场部门无法了解技术的实现细节,无法从技术的角度进行需求定义。

        当市场部门完成产品的初步定义后,交给产品管理部门,产品管理部门往往需要任命一位产品经理负责产品的生命周期管理工作。产品管理部门或者产品经理对市场部门提交的需求进行功能分解,这个阶段需要编制产品立项的四大文件。这些文件是:《产品需求说明书》《可行性分析报告》《方案设计说明书》《成本计划表》。《产品需求说明书》解决“做什么”的问题。产品管理部门需要根据市场部的需求文件,对需求进行分解,确定每一个需求需要用什么技术。将市场部门描述性的需求定义转化为技术语言的需求文件。《可行性分析报告》解决“能不能做”的问题。通过将需求进行技术分解,最后给出能不能做的结论。在这个报告中,需要分析风险是什么?如何克服?使用什么技术?是自有技术储备还是需要通过购买第三方技术,或者是寻求合作加以解决等。总之,要做出是否能做的结论。如果能做,那么,马上要决定“怎么做”的问题,这就是《方案设计说明书》中的内容,在这个文件中,将针对所有技术需求给出解决方案,这个文件完成了,基本产品能否成功完成已经80%确定了。还剩下成本和投入的问题,那就是“花多少钱做?需要多长时间?投入多少资源?”成本问题是非常关键的问题,可能一半以上被否决的项目都是由于直接成本和机会成本的问题被关掉的。成本可行性是商业运作的基础。你开发一个产品,市场部说我可以卖1000台出去,每台可以赚1万块钱,结果研发费用、市场运作费用、销售费用、制造费用、管理费用、资金成本等等加起来,远远不止1000万,项目也就没有办法做了。如果算下来最终还是能够有收益,但是,也许同样的资源投入做另外一个产品,能够赚更多,也就是另一个产品开发项目的获利空间更大,那么这个产品项目还是会下马。这就是基于机会成本的决策过程。

       如果一切顺利,这个产品通过了立项评审,进入了产品开发阶段。开发部门需要任命一名项目经理负责产品开发项目的管理。项目经理的优劣是非常关键的,一个项目能够顺利完成很大程度都是由项目经理的能力决定的。项目经理的工作一直持续到产品实现批量化。而产品经理则伴随着整个产品的生命周期。

       项目立项后,进入开发阶段,开发阶段的各个里程碑需要由产品经理组织评审,由项目团队进行项目工作介绍,并答辩。样机开发结束后,进行样机评审,根据评审的结果,对相关的技术、参数进行调整、完善,然后是小批量生产验证,这个阶段最重要的是对制造工艺进行验证,为大批量生产做准备,也就是可制造性确认。小批量完成后,进行产品试投放,验证其实际性能和客户效用,如果一切符合预期,立即启动大规模生产,启动市场宣传、推广等工作,迅速占领市场。如果前期工作做的不扎实,大批量投放市场风险是极大的,一旦产品在客户端大规模出问题,他很可能毁掉一个公司。

       中国的大多数企业,特别是中小型企业,往往非常缺乏研发文化,对研发的过程缺乏了解。这是阻碍大众创业、万众创新的迅速推进的重要阻力之一。希望此文能够唤起企业管理者对研发管理的重视。
 

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