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质量管理

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产品检验作业指导书应该是质量部编写还是技术部?

管理类 刺客 2017-06-05 16:31 回复了问题 • 8 人关注 来自相关话题

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日本产品质量好,就靠这四招车间管理方法!

管理类 乌龟大师 2017-02-20 10:17 发表了文章 来自相关话题

在日本,企业没有绩效考核,但其绩效改善活动却是全球做得最多、最大、最好的,这里的改善活动是指推动企业绩效提升的各项活动。

日本人善于抓住事物的本质:绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。





JIT生产线,目视化看板及安灯系统

中国企业是什么情况?相比于暴露问题,基层管理者更会瞒上 查看全部
在日本,企业没有绩效考核,但其绩效改善活动却是全球做得最多、最大、最好的,这里的改善活动是指推动企业绩效提升的各项活动。

日本人善于抓住事物的本质:绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。





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中国企业是什么情况?相比于暴露问题,基层管理者更会瞒上
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一位质量高手总结的企业管理“三字经”!

管理类 兰州拉面 2016-12-16 11:16 发表了文章 来自相关话题

这篇企业管理《三字经》不知是哪位管理大师所做。字字珠玑,颇为实用。若能收藏,建议每日碎碎念上一遍。潜移默化,受益匪浅。读完之后,别忘了和身边的小伙伴们分享。

企之管,重中重,门类多,各不同。

管理者,务谨慎,莫照搬,重实用。

千里行,始足下,楼万丈,起地平。

企之管,同此理,先基础,后深层。

多方法,少教条 查看全部
这篇企业管理《三字经》不知是哪位管理大师所做。字字珠玑,颇为实用。若能收藏,建议每日碎碎念上一遍。潜移默化,受益匪浅。读完之后,别忘了和身边的小伙伴们分享。

企之管,重中重,门类多,各不同。

管理者,务谨慎,莫照搬,重实用。

千里行,始足下,楼万丈,起地平。

企之管,同此理,先基础,后深层。

多方法,少教条
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一个公式搞懂质量管理!

管理类 善思惟 2016-11-06 16:15 发表了文章 来自相关话题

导读:企业生产制造活动中的质量管理可总结为三句话:培养三种意识,紧跟过程控制,再加二把武器!便于理解写成一个等式就是:生产质量管理=三意识+三控制+两武器!
1、培养三种意识

做为品质培训,讲得最多得就是什么叫做品质,怎样做好品质,往往你在台上讲得口干舌头软,台下受训者想睡觉。培训完后,受训者交头接耳,最后汇成一句 查看全部
导读:企业生产制造活动中的质量管理可总结为三句话:培养三种意识,紧跟过程控制,再加二把武器!便于理解写成一个等式就是:生产质量管理=三意识+三控制+两武器!
1、培养三种意识

做为品质培训,讲得最多得就是什么叫做品质,怎样做好品质,往往你在台上讲得口干舌头软,台下受训者想睡觉。培训完后,受训者交头接耳,最后汇成一句
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APQP怎么用,包子来演绎

管理类 不见不散 2016-10-21 11:28 发表了文章 来自相关话题

      所谓APQP,就是产品质量先期策划,是QS9000/TS16949质量管理体系的一部分,其关注在量产前的质量计划,确保设计和过程的初始正确性。它由以下几个单词组成:

A—Advanced    先期的

P—Product        产品

Q—Quality        质量

P—Planni 查看全部
      所谓APQP,就是产品质量先期策划,是QS9000/TS16949质量管理体系的一部分,其关注在量产前的质量计划,确保设计和过程的初始正确性。它由以下几个单词组成:

A—Advanced    先期的

P—Product        产品

Q—Quality        质量

P—Planni
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质量管理失败十宗罪!

管理类 海绵宝宝 2016-10-13 11:03 发表了文章 来自相关话题

质量人工作太忙,每天跟救火队员一样,在企业没有话语权,领导不重视质量……说起质量管理的问题,做质量的小伙伴们总能找出一堆理由。

不过质量管理做不好真的是源于上述困难吗?看今天这位作者的总结吧。

质量管理是企业管理的重要组成部分,其重要作用众所周知。然而,在实际生产经营中,质量管理这张答卷却并非每个企业都能出色回答 查看全部
质量人工作太忙,每天跟救火队员一样,在企业没有话语权,领导不重视质量……说起质量管理的问题,做质量的小伙伴们总能找出一堆理由。

不过质量管理做不好真的是源于上述困难吗?看今天这位作者的总结吧。

质量管理是企业管理的重要组成部分,其重要作用众所周知。然而,在实际生产经营中,质量管理这张答卷却并非每个企业都能出色回答
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其实这个按原则来讲应该是工程部门来制定,因为品质是设计出来的,工程就应该制定检验计划(QC工程图:涵盖检验工序计划、流程、标准、记录表单),但是这个检验作业指导书在很多企业没有一定的要求,管理者代表、ISO专员、工程、生产、品质部都在弄,所以到最后就没有任何的... 显示全部 »
其实这个按原则来讲应该是工程部门来制定,因为品质是设计出来的,工程就应该制定检验计划(QC工程图:涵盖检验工序计划、流程、标准、记录表单),但是这个检验作业指导书在很多企业没有一定的要求,管理者代表、ISO专员、工程、生产、品质部都在弄,所以到最后就没有任何的指向性了,谁有时间、谁熟悉一点就给谁去弄了,不过可以根据公司的管理模式进行框架性设定职责,指定工程设计人员去弄,对于产品的任何特性检验要求都远比其他部门人员专业及掌控更全面。续以上问题之补充:检验作业指导书与检验标准两者容易混淆—A、检验作业指导书(SOP):指示的是相关一组设备活动的操作步骤与方法识别,应该是各部门负责弄各部门的活动设备流程性作业指导书;B、检验标准(SIP):这才是对产品的特性(功能、性能、尺寸、形状等)作判定准则,指定工程设计人员去弄,对于产品的任何特性检验要求都远比其他部门人员专业及掌控更全面。C、SOP、SIP两者都同时弄好后交由ISO专员编号后发放,QC工程图涵盖SOP、SIP,特种设备作业的SOP可以不放入产品QC工程图编制内。
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产品检验作业指导书应该是质量部编写还是技术部?

管理类 刺客 2017-06-05 16:31 回复了问题 • 8 人关注 来自相关话题

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日本产品质量好,就靠这四招车间管理方法!

管理类 乌龟大师 2017-02-20 10:17 发表了文章 来自相关话题

在日本,企业没有绩效考核,但其绩效改善活动却是全球做得最多、最大、最好的,这里的改善活动是指推动企业绩效提升的各项活动。

日本人善于抓住事物的本质:绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。











JIT生产线,目视化看板及安灯系统

中国企业是什么情况?相比于暴露问题,基层管理者更会瞒上欺下。而且只有当现场出现极为严重的问题时,领导和团队的其他人才会出现,而且他们聚在一起讨论、分析的地点绝不会是在工作现场,而是在会议室!

谈起日本人管理方面的招数,有几点不能不提:

第一招

绩效改善肯定要通过持续发现问题、分析问题、解决问题的方法来实现,所以日本人选择用全员找茬的方式来让问题彻底暴露,然后用集体的智慧与力量去分析、解决。

这一招,中国企业恐怕永远也学不会。中国人讲究自省,如果一个中国人总是在说别人的缺点的时候,那么这个人就会成为过街老鼠,人人喊打!通常,我们会这样做:当面不说,背后说说;会上不说,会后再说;说与不说,说说而已。

第二招





让人只做正确的事情,并且必须把事情做对。一旦拉响安全灯或者按下按钮,生产线就必须停止生产,因为日本人讲究一定要生产品质合格的产品。






日本人因为人力资源投入有限,所以没有太多人去检查、返修、重攻那些不合格的产品。更何况在他们眼里,检查、返修本身就是一种浪费。

最后,介绍一下日本企业的培训道场,即在生产线附近设立的5个逐级提升和改善的培训区:

第一个区域为维持区,用来保持与提升一线员工的作业技能而设立;

第二个是地球屋,是为了生产现场减少浪费,循环使用,减少排废的训练区域;

第三个是完美质量,训练品质检验的技能的区域;

第四个是效率生产改善屋,保持竞争力,拍摄视频,找出改善方法;

第五个是质量控制的房间。

日本企业正是凭着对管理极致化的“死磕”精神,创造了与德国工业媲美的优良工艺。“开不坏的丰田车,修不好的大众车”,也是对两种管理模式下产品的调侃。
 
 
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在日本,企业没有绩效考核,但其绩效改善活动却是全球做得最多、最大、最好的,这里的改善活动是指推动企业绩效提升的各项活动。

日本人善于抓住事物的本质:绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。

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QQ截图20170220101355.png


JIT生产线,目视化看板及安灯系统

中国企业是什么情况?相比于暴露问题,基层管理者更会瞒上欺下。而且只有当现场出现极为严重的问题时,领导和团队的其他人才会出现,而且他们聚在一起讨论、分析的地点绝不会是在工作现场,而是在会议室!

谈起日本人管理方面的招数,有几点不能不提:

第一招

绩效改善肯定要通过持续发现问题、分析问题、解决问题的方法来实现,所以日本人选择用全员找茬的方式来让问题彻底暴露,然后用集体的智慧与力量去分析、解决。

这一招,中国企业恐怕永远也学不会。中国人讲究自省,如果一个中国人总是在说别人的缺点的时候,那么这个人就会成为过街老鼠,人人喊打!通常,我们会这样做:当面不说,背后说说;会上不说,会后再说;说与不说,说说而已。

第二招

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让人只做正确的事情,并且必须把事情做对。一旦拉响安全灯或者按下按钮,生产线就必须停止生产,因为日本人讲究一定要生产品质合格的产品。

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日本人因为人力资源投入有限,所以没有太多人去检查、返修、重攻那些不合格的产品。更何况在他们眼里,检查、返修本身就是一种浪费。

最后,介绍一下日本企业的培训道场,即在生产线附近设立的5个逐级提升和改善的培训区:

第一个区域为维持区,用来保持与提升一线员工的作业技能而设立;

第二个是地球屋,是为了生产现场减少浪费,循环使用,减少排废的训练区域;

第三个是完美质量,训练品质检验的技能的区域;

第四个是效率生产改善屋,保持竞争力,拍摄视频,找出改善方法;

第五个是质量控制的房间。

日本企业正是凭着对管理极致化的“死磕”精神,创造了与德国工业媲美的优良工艺。“开不坏的丰田车,修不好的大众车”,也是对两种管理模式下产品的调侃。
 
 
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一位质量高手总结的企业管理“三字经”!

管理类 兰州拉面 2016-12-16 11:16 发表了文章 来自相关话题

这篇企业管理《三字经》不知是哪位管理大师所做。字字珠玑,颇为实用。若能收藏,建议每日碎碎念上一遍。潜移默化,受益匪浅。读完之后,别忘了和身边的小伙伴们分享。

企之管,重中重,门类多,各不同。

管理者,务谨慎,莫照搬,重实用。

千里行,始足下,楼万丈,起地平。

企之管,同此理,先基础,后深层。

多方法,少教条,学原则,练内功。

企兴衰,事非轻,大与小,皆巨轮。

船航海,靠舵手,齐努力,破浪行!

为管者,责任重,不学习,咋成功?!

企战略,重经营,对市场,要适应;

析环境,要客观,集信息,刨深层;

对机会,要把握,把握住,方成功。

闲资金,要吸引,何绝招,首诚信。

我是谁?要宣传,公益事,要热心。

树形象,创名牌,借CIS,扬我名。

管现场,“5S”,经验好,益无穷。

厂清洁,人称颂,重环保,扬美名。

知名度,无形产,知珍惜,续改进!

曰产品,贵在新,要找准,消费群;

群体小,不要紧,肯消费,最为真!

人有之,我亦有,关键点,要区分!

扬己长,避己短,靠信誉,去竞争;

或可有,或可无,谨切记,莫沾身!

多元化,尚争论,无人保,败与成。

入新行,要谨慎,四阶段,要细评:

一启蒙,二跟风,三混战,四平定。

风险大,数启蒙,若成功,定惊人;

跟风期,要快速,速度慢,难成功;

混战期,凭实力,实力小,切莫进!

平定期,局已成,若成功,除非神!

企运转,靠资金,多与少,合理用。

周转率,要提高,固定产,不放松。

用资金,有计划,切莫要,盲目行;

抓生产,控成本,成本高,咋竞争?

为总者,要记清,唯大权,局势控!

财务权,要抓牢,任免权,不放松。

此两权,集己身,稳坐台,任雷动。

若小事,要放权,莫巨细,都躬亲。

设部门,要谨慎,不求洋,重实用。

若授权,先任命,名不正,言不顺!

任命后,再授权,隶属谁,管何人?

权多大,咋沟通?啥职责,咋考评,

凡此类,要认真,切不可,空口凭!

工薪事,事非小,岗与岗,要测评。

工资数,给岗位,谁上岗,靠竞争。

薪多少,未知数,关键点,看考评。

岗若变,薪必变,奖与罚,须分明。

若开会,只点题,切莫要,观点明。

若如此,先画圈,既已定,谁敢评?

善引导,多鼓动,多分析,认真听:

几观点,几多路,何利弊,综合评。

作指示,少而精,先三思,而后行。

作承诺,事非小,若出口,必履行!

遇大事,要冷静,偏信暗,兼听明。

下任务,要三定:

定期限,定标准,谁负责,定一人!

受权者,照章办,依职责,再分工。

为上者,多检查,若指挥,莫隔层!

擦亮眼,多考察,做伯乐,掘才能!

能者上,庸者下,举贤才,不唯亲!

为上者,要切记,兵百万,藏心中!

有布置,有检查,优与劣,看考评:

工作事,可空白?职责事,可分清?

工作事,可条理?先与后,可规程?

好和坏,咋衡量,优与劣,如何分?

科学测,合理评,业绩榜,自然明。

制度事,要严谨,先摸底,后论证:

此与彼,可冲突?彼与此,可呼应?

先与后,可程序?对与错,咋界定?

类此事,多思考,切不可,莽撞行!

颁制度,留缓冲,先贯彻,后执行。

企制度,即为法,法面前,都平等!

为总者,不例外,执法者,要严明!

一企业,何聚凝?企文化,企精神!

劣保底,靠制度,优无顶,靠精神。

善借事,做大题,树正气,惩歪风。

上与下,方向明,力量大,事自成。

管企业,何为本?条千万,首推人!

为人者,多需求,先温饱,后业成。

此两条,事非小,若轻视,难留人。

无志者,混日月,有志者,择期蹦。

若用人,要记准:升与迁,机会等。

若条件,差无几,先内招,后外聘。

老员工,贡献大,知根底,熟内情。

干得好,可升迁,大家仿,力无穷!





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这篇企业管理《三字经》不知是哪位管理大师所做。字字珠玑,颇为实用。若能收藏,建议每日碎碎念上一遍。潜移默化,受益匪浅。读完之后,别忘了和身边的小伙伴们分享。

企之管,重中重,门类多,各不同。

管理者,务谨慎,莫照搬,重实用。

千里行,始足下,楼万丈,起地平。

企之管,同此理,先基础,后深层。

多方法,少教条,学原则,练内功。

企兴衰,事非轻,大与小,皆巨轮。

船航海,靠舵手,齐努力,破浪行!

为管者,责任重,不学习,咋成功?!

企战略,重经营,对市场,要适应;

析环境,要客观,集信息,刨深层;

对机会,要把握,把握住,方成功。

闲资金,要吸引,何绝招,首诚信。

我是谁?要宣传,公益事,要热心。

树形象,创名牌,借CIS,扬我名。

管现场,“5S”,经验好,益无穷。

厂清洁,人称颂,重环保,扬美名。

知名度,无形产,知珍惜,续改进!

曰产品,贵在新,要找准,消费群;

群体小,不要紧,肯消费,最为真!

人有之,我亦有,关键点,要区分!

扬己长,避己短,靠信誉,去竞争;

或可有,或可无,谨切记,莫沾身!

多元化,尚争论,无人保,败与成。

入新行,要谨慎,四阶段,要细评:

一启蒙,二跟风,三混战,四平定。

风险大,数启蒙,若成功,定惊人;

跟风期,要快速,速度慢,难成功;

混战期,凭实力,实力小,切莫进!

平定期,局已成,若成功,除非神!

企运转,靠资金,多与少,合理用。

周转率,要提高,固定产,不放松。

用资金,有计划,切莫要,盲目行;

抓生产,控成本,成本高,咋竞争?

为总者,要记清,唯大权,局势控!

财务权,要抓牢,任免权,不放松。

此两权,集己身,稳坐台,任雷动。

若小事,要放权,莫巨细,都躬亲。

设部门,要谨慎,不求洋,重实用。

若授权,先任命,名不正,言不顺!

任命后,再授权,隶属谁,管何人?

权多大,咋沟通?啥职责,咋考评,

凡此类,要认真,切不可,空口凭!

工薪事,事非小,岗与岗,要测评。

工资数,给岗位,谁上岗,靠竞争。

薪多少,未知数,关键点,看考评。

岗若变,薪必变,奖与罚,须分明。

若开会,只点题,切莫要,观点明。

若如此,先画圈,既已定,谁敢评?

善引导,多鼓动,多分析,认真听:

几观点,几多路,何利弊,综合评。

作指示,少而精,先三思,而后行。

作承诺,事非小,若出口,必履行!

遇大事,要冷静,偏信暗,兼听明。

下任务,要三定:

定期限,定标准,谁负责,定一人!

受权者,照章办,依职责,再分工。

为上者,多检查,若指挥,莫隔层!

擦亮眼,多考察,做伯乐,掘才能!

能者上,庸者下,举贤才,不唯亲!

为上者,要切记,兵百万,藏心中!

有布置,有检查,优与劣,看考评:

工作事,可空白?职责事,可分清?

工作事,可条理?先与后,可规程?

好和坏,咋衡量,优与劣,如何分?

科学测,合理评,业绩榜,自然明。

制度事,要严谨,先摸底,后论证:

此与彼,可冲突?彼与此,可呼应?

先与后,可程序?对与错,咋界定?

类此事,多思考,切不可,莽撞行!

颁制度,留缓冲,先贯彻,后执行。

企制度,即为法,法面前,都平等!

为总者,不例外,执法者,要严明!

一企业,何聚凝?企文化,企精神!

劣保底,靠制度,优无顶,靠精神。

善借事,做大题,树正气,惩歪风。

上与下,方向明,力量大,事自成。

管企业,何为本?条千万,首推人!

为人者,多需求,先温饱,后业成。

此两条,事非小,若轻视,难留人。

无志者,混日月,有志者,择期蹦。

若用人,要记准:升与迁,机会等。

若条件,差无几,先内招,后外聘。

老员工,贡献大,知根底,熟内情。

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一个公式搞懂质量管理!

管理类 善思惟 2016-11-06 16:15 发表了文章 来自相关话题

导读:企业生产制造活动中的质量管理可总结为三句话:培养三种意识,紧跟过程控制,再加二把武器!便于理解写成一个等式就是:生产质量管理=三意识+三控制+两武器!
1、培养三种意识

做为品质培训,讲得最多得就是什么叫做品质,怎样做好品质,往往你在台上讲得口干舌头软,台下受训者想睡觉。培训完后,受训者交头接耳,最后汇成一句话:好是好,就是对我们不实用!作为培训者听了,半条小命又气没了。

质量其实就是简简单单一句话:质量=良心+责任心,这样受训者又好记,也容易理解。有时员工自己也会问,我拿了公司的钱,又没干好活,是不是对得住自己的良心;如果因自己没干好的事情,造成公司大的损失,良心更过不去,生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识,再适当往下引导,这个质量原因也不是很难控制,只要稍微有点责任心,就不会出这个质量事故了。

因为中国人有个习惯,就是怕对不起自己的良心,他们会主动问你,以后我们怎样才能做好品质呢?此时孺子可教也,可以培养员工品质的三种意识了!

 (1)自检意识

 产品质量是制造出来的,而不是检验出来的。生产质量控制的密决是:让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品,要自我进行检验,只有自己认为是合格品,才可以流向下道工序或车间,在自检中发现的不合格品,要自已做好标识并把它分开放置。
 
(2)互检意识

对于上道工序或车间流过来的产品,必须员工不要看都不看,就忽拉拉往下做,要检验认为是合格品,才可以进行生产,对查到上工序或车间的质量问题,要及时反馈。坚决做到不制造不良品,不接收不良品,不传递不良品。

 (3)专检意识

 做了自检和互检的动作后,生产主管就可以对专职检验员灌输了:员工一边要生产,一边都在做自检和专检的工作,做为专职的检验员,就更应该有强烈的质量控制意识。专职的检验员如是你部门的下属,那更好沟通;假如不是你部门的人员,他也会接受你的教导! 

2、紧跟过程控制

在管理中,大家都看中结果。因此,很多朋友在谈管理时,说得最多的一句话就是:不管白猫黑猫,捉到老鼠就是好猫。对于品质的控制,只有紧跟了过程控制,才可控制住品质。

(1)首检控制

在产品上线前,必须要求班组长、品检人员和员工,对在要投入生产的物料,都要仔细核实;要使用的工装配备,要确认性能是否稳定完好。然后小批量生产三只产品,确认产品是否合格。合格后再上线生产,不合格要查找原因,直至合格才能批量生产。

 (2)巡检控制

 在生产过程中,管理人员和品检要对产品进行抽查,要用80%的精力关注生产中的薄弱环节,如:生手员工、关键设备、关键岗位等。

(3)终检控制

在收线时,对于最后的产品,要重点控制,往往此时员工的心态都比较急躁。本人曾碰过一件事情,现在想想都害怕,一位员工有快下班时,还缺一只产品装箱,他就找一只不合格品,叫人返修一下,没经过检验人员就直接装箱。被班组长立马纠出,此只产品有严重质量缺陷。何况产品收线时,还有一部分产品等待返修,所以越是快完成的工作,所要严加控制! 

3、再加两把武器

生产过程中的品质控制,不是在上升,就是在下降。如果要实现品质管理的“长治久安”,管理人员就必须随身携带二把武器:“明刀”和“暗箭”。

(1)“明刀”—“三分析三不放过”活动

俗话说明刀易躲,但也要看谁在使刀,又是一把什么样的刀。如是一位武林高手,手中拿着一把木刀,我想也没有谁说好躲:但如果是一位没练过功夫的人,手中握着明晃晃的宝刀,你敢说好躲吗?这里所指的武器是有刀谱的“明刀”。

 每天生产早会上,都要分析昨日生产中出现和碰到的质量问题,深入分析这些质量问题的危害性,使大家充分认识到不合格品一旦出厂,不仅会对企业造成巨大的负面影响,而且将损害用户利益,接下来分析产生这些质量的原因,层层追溯,明确质量责任,找出漏洞;在此基础上,分析应采取的措施付诸实施,及时改进不足。

整个活动过程要真正做到“原因未查清不放过,质量责任未明确不放过,纠正措施未落实不放过。”管理者每刀手握“明刀”,每天追求质量提高一点点。

 (2)“暗箭”—人员质量意识试验法

 话说暗箭难防,在品质控制中,如果没有这把“暗箭”,怎能杜绝员工麻痹大意思想。人员质量意识试验法的实施过程是这样的:管理者不定期地找一些质量缺陷不明显的不合格品,记下编号或做好标识后,混入一大堆同类产品中间,看员工能否把它们及时、如数地检查出来。

那些质量意识不强、工作不细致的员工,在碰到这种事先不打招呼,且随时随地都可能举行的“考试”时,就往往很难得到高分。所以,要想经受住“暗箭”的考验,只有一个办法,那就是在工作中时刻保持高度的警惕心和责任心,“不接收来自上道工序的不合格品,不把不合格品传递给下道工序”.
 
 
 
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导读:企业生产制造活动中的质量管理可总结为三句话:培养三种意识,紧跟过程控制,再加二把武器!便于理解写成一个等式就是:生产质量管理=三意识+三控制+两武器!
1、培养三种意识

做为品质培训,讲得最多得就是什么叫做品质,怎样做好品质,往往你在台上讲得口干舌头软,台下受训者想睡觉。培训完后,受训者交头接耳,最后汇成一句话:好是好,就是对我们不实用!作为培训者听了,半条小命又气没了。

质量其实就是简简单单一句话:质量=良心+责任心,这样受训者又好记,也容易理解。有时员工自己也会问,我拿了公司的钱,又没干好活,是不是对得住自己的良心;如果因自己没干好的事情,造成公司大的损失,良心更过不去,生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识,再适当往下引导,这个质量原因也不是很难控制,只要稍微有点责任心,就不会出这个质量事故了。

因为中国人有个习惯,就是怕对不起自己的良心,他们会主动问你,以后我们怎样才能做好品质呢?此时孺子可教也,可以培养员工品质的三种意识了!

 (1)自检意识

 产品质量是制造出来的,而不是检验出来的。生产质量控制的密决是:让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品,要自我进行检验,只有自己认为是合格品,才可以流向下道工序或车间,在自检中发现的不合格品,要自已做好标识并把它分开放置。
 
(2)互检意识

对于上道工序或车间流过来的产品,必须员工不要看都不看,就忽拉拉往下做,要检验认为是合格品,才可以进行生产,对查到上工序或车间的质量问题,要及时反馈。坚决做到不制造不良品,不接收不良品,不传递不良品。

 (3)专检意识

 做了自检和互检的动作后,生产主管就可以对专职检验员灌输了:员工一边要生产,一边都在做自检和专检的工作,做为专职的检验员,就更应该有强烈的质量控制意识。专职的检验员如是你部门的下属,那更好沟通;假如不是你部门的人员,他也会接受你的教导! 

2、紧跟过程控制

在管理中,大家都看中结果。因此,很多朋友在谈管理时,说得最多的一句话就是:不管白猫黑猫,捉到老鼠就是好猫。对于品质的控制,只有紧跟了过程控制,才可控制住品质。

(1)首检控制

在产品上线前,必须要求班组长、品检人员和员工,对在要投入生产的物料,都要仔细核实;要使用的工装配备,要确认性能是否稳定完好。然后小批量生产三只产品,确认产品是否合格。合格后再上线生产,不合格要查找原因,直至合格才能批量生产。

 (2)巡检控制

 在生产过程中,管理人员和品检要对产品进行抽查,要用80%的精力关注生产中的薄弱环节,如:生手员工、关键设备、关键岗位等。

(3)终检控制

在收线时,对于最后的产品,要重点控制,往往此时员工的心态都比较急躁。本人曾碰过一件事情,现在想想都害怕,一位员工有快下班时,还缺一只产品装箱,他就找一只不合格品,叫人返修一下,没经过检验人员就直接装箱。被班组长立马纠出,此只产品有严重质量缺陷。何况产品收线时,还有一部分产品等待返修,所以越是快完成的工作,所要严加控制! 

3、再加两把武器

生产过程中的品质控制,不是在上升,就是在下降。如果要实现品质管理的“长治久安”,管理人员就必须随身携带二把武器:“明刀”和“暗箭”。

(1)“明刀”—“三分析三不放过”活动

俗话说明刀易躲,但也要看谁在使刀,又是一把什么样的刀。如是一位武林高手,手中拿着一把木刀,我想也没有谁说好躲:但如果是一位没练过功夫的人,手中握着明晃晃的宝刀,你敢说好躲吗?这里所指的武器是有刀谱的“明刀”。

 每天生产早会上,都要分析昨日生产中出现和碰到的质量问题,深入分析这些质量问题的危害性,使大家充分认识到不合格品一旦出厂,不仅会对企业造成巨大的负面影响,而且将损害用户利益,接下来分析产生这些质量的原因,层层追溯,明确质量责任,找出漏洞;在此基础上,分析应采取的措施付诸实施,及时改进不足。

整个活动过程要真正做到“原因未查清不放过,质量责任未明确不放过,纠正措施未落实不放过。”管理者每刀手握“明刀”,每天追求质量提高一点点。

 (2)“暗箭”—人员质量意识试验法

 话说暗箭难防,在品质控制中,如果没有这把“暗箭”,怎能杜绝员工麻痹大意思想。人员质量意识试验法的实施过程是这样的:管理者不定期地找一些质量缺陷不明显的不合格品,记下编号或做好标识后,混入一大堆同类产品中间,看员工能否把它们及时、如数地检查出来。

那些质量意识不强、工作不细致的员工,在碰到这种事先不打招呼,且随时随地都可能举行的“考试”时,就往往很难得到高分。所以,要想经受住“暗箭”的考验,只有一个办法,那就是在工作中时刻保持高度的警惕心和责任心,“不接收来自上道工序的不合格品,不把不合格品传递给下道工序”.
 
 
 
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APQP怎么用,包子来演绎

管理类 不见不散 2016-10-21 11:28 发表了文章 来自相关话题

      所谓APQP,就是产品质量先期策划,是QS9000/TS16949质量管理体系的一部分,其关注在量产前的质量计划,确保设计和过程的初始正确性。它由以下几个单词组成:

A—Advanced    先期的

P—Product        产品

Q—Quality        质量

P—Planning      计划

它的应用步骤是:

项目定义与计划

产品设计与验证

过程设计与验证

产品与过程确认

投产、反馈、评估与纠正

等等,等等!上面的描述是不是很抽象,不想看,对不对?至于怎么用,则更不想看下去了,是不是?

那怎么办呢?          

包子大家都熟悉,制作工艺也不难,我们不妨用包子的设计、生产过程来演绎APQP的各个步骤,这不,对面就是一家包子铺,我们进去看看?

包子铺比较正规,大名叫江家嘴包子有限公司

基本情况:

注册资金180万,下设包子研究所、工程部、品保部、生产部和销售部等机构。配备硕士学历研究员一名,本科研究员三名,拥有专利18项。

设计产能:年产豆沙包、牛肉包、韭菜包等包子100,080,000只。

主要客户:张三及散户

子供应商:李四肉铺、王二麻子面粉店、周小六食材公司

竞争对手:洪家铺包子连锁公司

----------APQP ----------
一、项目定义与计划:

输入概述:通过对包子的市场、自己和竞争对手洪家铺包子连锁公司客户群的调查,以及对对手公司样品的分析等,明确自己产品的定位,完成项目计划的输入工作。

主要步骤或内容:

•顾客的呼声•业务计划/营销计划•产品/过程基准数据•产品过程设想•产品可靠性研究•顾客输入 

包子的演绎:

确定顾客的呼声进行市场调研

采访本家及竞争对手的客户群,对对手产品(竞品)进行解剖分析、对比,形成报告。





制订业务计划

•进度、成本、投资

•产品定位

--------南方的小吃,北方的主食,老少咸宜

•研究与开发资源

•设定产品质量计划的框架

制订营销计划

•确定目标顾客

•确定主要销售网点

•确定主要竞争对手

--------洪家铺包子连锁公司

•SWOT  

输出概述:在上述调查、分析的基础上,经讨论完成初始的材料清单、初始的过程流程图,并输出设计目标、产品保证计划等

主要步骤或内容:

•设计目标•可靠性和质量目标 •初始材料清单 •初始过程流程图 •产品和过程特殊性清单 •产品保证计划 •管理者支持

包子的演绎:

设计目标     案例

设计项目

1.包子外型设计: 

参考客户提供盘子大小


2.包子馅料设计:

 采用小葱与猪肉对比(严重变色不可有)要求成品馅料同汁液为15:1

3.包子成面设计: 

要求口感柔软,需要设计合理面、水比率

4.包子工艺设计: 

 1)和面工艺    膨胀比率和柔软度需符合客户需求

 2) 馅料工艺   保证成品汁液及小葱颜色

 3)蒸熟工艺    保证熟度

 4) 煎炸工艺
















二、产品设计与验证

概述:做好前期的调查、分析,以及设计方案的策划,此处进行设计并输出设计结果。

主要步骤或内容:

1、设计输出

•DFMEA•可制造和装配设计•设计验证•设计评审•样件制造•工程图样、规范
•材料规范•图样和规范的更改 

包子的演绎:

D-FMEA










2、小组输出

•新设备、工装和设施要求•产品和过程特殊性•样件控制计划•量具、实验设备要求•小组可行性承诺

包子的演绎:





















新设备、工装和设施要求

 三、过程设计与验证
              
概述:产品设计好了,是不是要量产?对了,要对过程进行设计,诸如包装的标准、过程流程图等等啦,这部分的工作,相当于产品实现的策划。

主要步骤或内容:

•包装标准•产品、过程质量体系评审•过程流程图•车间layout•特性矩阵图•PFMEA•试生产控制计划•过程指导书•MSAplan•初始过程能力研究计划•管理者支持

包子的演绎:
















 四、产品与过程确认

概述:产品设计、过程设计OK后,是不是要进入试生产了?以下就是由试生产开始,所进行的一系列活动:试产、首件确认、检验试验、产品的放行等等。

主要步骤或内容:

•试生产•MSA•初始过程能力研究•生产确认试验•包装评价•生产件批准•生产控制计划•质量策划认定和管理者支持

包子的演绎:





















试生产

•采用正式生产工装、设备、环境,设施和循环时间进行试生产

•开始对制造过程有效性进行验证

•顾客规定的最少数量,一般300件,可以五套蒸笼的量

•过程指导文件和控制计划
 
试生产品用途

•初始的过程能力研究•MSA•最终的可行性•过程评价•产品的确认试验•PPAP

•包装评价•循环时间分析•设计更改•质量计划的审定

-----蒸煮过程时间、温度控制的是否合适?

-----包子的口感,是否欠熟或过熟?

-----客户体验与确认

五、投产、反馈、评估与纠正
 
概述: 投产后,如何保证产品的一致性,如何在保证质量的前提下提高效率,如何后提升顾客的满意度?等等,仍需进行一系列的工作,如:

•减少变差
 
•使用控制图和其他统计技术来减少变差

•应用分析和纠正措施来减少变差

•持续改进,注意产生变差的特殊原因和普通原因•持续改进,减少产生变差的特殊原因和普通原因

•顾客满意

产品和服务详细的策划活动和所显示的过程能力并不总能保证顾客满意

产品和服务应在顾客环境中完成

评价产品质量策划工作的有效性可在顾客使用产品的阶段进行

为了达到顾客满意,供方和顾客应合作以进行必要的改动来纠正缺陷

•交付和服务

不断注意改善质量、价格和服务

供方和顾客共同来倾听顾客呼声

通过减少过程、库存和质量成本达到降低价格,并为下一个产品提供合理的零件或系统。
 
 
来源:网络 查看全部
      所谓APQP,就是产品质量先期策划,是QS9000/TS16949质量管理体系的一部分,其关注在量产前的质量计划,确保设计和过程的初始正确性。它由以下几个单词组成:

A—Advanced    先期的

P—Product        产品

Q—Quality        质量

P—Planning      计划

它的应用步骤是:

项目定义与计划

产品设计与验证

过程设计与验证

产品与过程确认

投产、反馈、评估与纠正

等等,等等!上面的描述是不是很抽象,不想看,对不对?至于怎么用,则更不想看下去了,是不是?

那怎么办呢?          

包子大家都熟悉,制作工艺也不难,我们不妨用包子的设计、生产过程来演绎APQP的各个步骤,这不,对面就是一家包子铺,我们进去看看?

包子铺比较正规,大名叫江家嘴包子有限公司

基本情况:

注册资金180万,下设包子研究所、工程部、品保部、生产部和销售部等机构。配备硕士学历研究员一名,本科研究员三名,拥有专利18项。

设计产能:年产豆沙包、牛肉包、韭菜包等包子100,080,000只。

主要客户:张三及散户

子供应商:李四肉铺、王二麻子面粉店、周小六食材公司

竞争对手:洪家铺包子连锁公司

----------APQP ----------
一、项目定义与计划:

输入概述:通过对包子的市场、自己和竞争对手洪家铺包子连锁公司客户群的调查,以及对对手公司样品的分析等,明确自己产品的定位,完成项目计划的输入工作。

主要步骤或内容:

•顾客的呼声•业务计划/营销计划•产品/过程基准数据•产品过程设想•产品可靠性研究•顾客输入 

包子的演绎:

确定顾客的呼声进行市场调研

采访本家及竞争对手的客户群,对对手产品(竞品)进行解剖分析、对比,形成报告。

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制订业务计划

•进度、成本、投资

•产品定位

--------南方的小吃,北方的主食,老少咸宜

•研究与开发资源

•设定产品质量计划的框架

制订营销计划

•确定目标顾客

•确定主要销售网点

•确定主要竞争对手

--------洪家铺包子连锁公司

•SWOT  

输出概述:在上述调查、分析的基础上,经讨论完成初始的材料清单、初始的过程流程图,并输出设计目标、产品保证计划等

主要步骤或内容:

•设计目标•可靠性和质量目标 •初始材料清单 •初始过程流程图 •产品和过程特殊性清单 •产品保证计划 •管理者支持

包子的演绎:

设计目标     案例

设计项目

1.包子外型设计: 

参考客户提供盘子大小


2.包子馅料设计:

 采用小葱与猪肉对比(严重变色不可有)要求成品馅料同汁液为15:1

3.包子成面设计: 

要求口感柔软,需要设计合理面、水比率

4.包子工艺设计: 

 1)和面工艺    膨胀比率和柔软度需符合客户需求

 2) 馅料工艺   保证成品汁液及小葱颜色

 3)蒸熟工艺    保证熟度

 4) 煎炸工艺

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二、产品设计与验证

概述:做好前期的调查、分析,以及设计方案的策划,此处进行设计并输出设计结果。

主要步骤或内容:

1、设计输出

•DFMEA•可制造和装配设计•设计验证•设计评审•样件制造•工程图样、规范
•材料规范•图样和规范的更改 

包子的演绎:

D-FMEA

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2、小组输出

•新设备、工装和设施要求•产品和过程特殊性•样件控制计划•量具、实验设备要求•小组可行性承诺

包子的演绎:

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新设备、工装和设施要求

 三、过程设计与验证
              
概述:产品设计好了,是不是要量产?对了,要对过程进行设计,诸如包装的标准、过程流程图等等啦,这部分的工作,相当于产品实现的策划。

主要步骤或内容:

•包装标准•产品、过程质量体系评审•过程流程图•车间layout•特性矩阵图•PFMEA•试生产控制计划•过程指导书•MSAplan•初始过程能力研究计划•管理者支持

包子的演绎:

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 四、产品与过程确认

概述:产品设计、过程设计OK后,是不是要进入试生产了?以下就是由试生产开始,所进行的一系列活动:试产、首件确认、检验试验、产品的放行等等。

主要步骤或内容:

•试生产•MSA•初始过程能力研究•生产确认试验•包装评价•生产件批准•生产控制计划•质量策划认定和管理者支持

包子的演绎:

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试生产

•采用正式生产工装、设备、环境,设施和循环时间进行试生产

•开始对制造过程有效性进行验证

•顾客规定的最少数量,一般300件,可以五套蒸笼的量

•过程指导文件和控制计划
 
试生产品用途

•初始的过程能力研究•MSA•最终的可行性•过程评价•产品的确认试验•PPAP

•包装评价•循环时间分析•设计更改•质量计划的审定

-----蒸煮过程时间、温度控制的是否合适?

-----包子的口感,是否欠熟或过熟?

-----客户体验与确认

五、投产、反馈、评估与纠正
 
概述: 投产后,如何保证产品的一致性,如何在保证质量的前提下提高效率,如何后提升顾客的满意度?等等,仍需进行一系列的工作,如:

•减少变差
 
•使用控制图和其他统计技术来减少变差

•应用分析和纠正措施来减少变差

•持续改进,注意产生变差的特殊原因和普通原因•持续改进,减少产生变差的特殊原因和普通原因

•顾客满意

产品和服务详细的策划活动和所显示的过程能力并不总能保证顾客满意

产品和服务应在顾客环境中完成

评价产品质量策划工作的有效性可在顾客使用产品的阶段进行

为了达到顾客满意,供方和顾客应合作以进行必要的改动来纠正缺陷

•交付和服务

不断注意改善质量、价格和服务

供方和顾客共同来倾听顾客呼声

通过减少过程、库存和质量成本达到降低价格,并为下一个产品提供合理的零件或系统。
 
 
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质量管理失败十宗罪!

管理类 海绵宝宝 2016-10-13 11:03 发表了文章 来自相关话题

质量人工作太忙,每天跟救火队员一样,在企业没有话语权,领导不重视质量……说起质量管理的问题,做质量的小伙伴们总能找出一堆理由。

不过质量管理做不好真的是源于上述困难吗?看今天这位作者的总结吧。

质量管理是企业管理的重要组成部分,其重要作用众所周知。然而,在实际生产经营中,质量管理这张答卷却并非每个企业都能出色回答。依笔者所见,其中主要原因有10个。

之一:缺少远见

远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光,它能识别潜在的机会并提出目标,现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。

缺少远见就导致把质量排斥在战略之外,这样企业的目标及优先顺序就不明确,质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功,企业需要转变其思维方式,创造不断改进质量的环境。
 
之二:没有以顾客为中心






之三:管理者贡献不够





之四:没有目的的培训

企业许多钱花费在质量管理的培训上,然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如,员工们学习了控制图,但不知道在那里用,不久他们就忘记所学的了。可以说,没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费,这也是质量管理失败的一个因素。

 之五:缺少成本和利益分析




之六:组织结构不适宜

 组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门,无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中,管理者的角色很不清楚,质量管理的责任常常被授权给中层管理者,这导致了质量小组之间的权力争斗,质量小组缺少质量总体把握,结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作的努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式,发展了全过程的沟通,消除了部门间的障碍。研究表明:放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。

之七:形成了自己的官僚机构

在质量管理活动过程中,通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程,产生带有自己的规则,标准和报告人员的新的官僚层次和结构,无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物逐渐张大渗透,成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来,不了解真实的情况,反而成为质量改进的障碍。

之八:缺少度量或错误的度量

 缺少度量或错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效,一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如,选择合适的价格改进了采购部门的绩效,但给生产部门带来了极大的质量问题。企业没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物,其结果只是乱打一气,偶然有结果,更可能是巨大的损失。公司需要与质量改进有关的绩效度量手段,包括过程度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。

之九:报酬和承认不够

战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变,行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效,企业应当承认和回报具有良好绩效者,从而使质量改进成为现实。

之十:会计制度不完善

现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本,没有搞清楚其潜在的影响。例如,与不良产品有关的成本如担保,甚至没有被看成是质量成本;废弃、返工被看成是企业的一般管理费。
 
 
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质量人工作太忙,每天跟救火队员一样,在企业没有话语权,领导不重视质量……说起质量管理的问题,做质量的小伙伴们总能找出一堆理由。

不过质量管理做不好真的是源于上述困难吗?看今天这位作者的总结吧。

质量管理是企业管理的重要组成部分,其重要作用众所周知。然而,在实际生产经营中,质量管理这张答卷却并非每个企业都能出色回答。依笔者所见,其中主要原因有10个。

之一:缺少远见

远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光,它能识别潜在的机会并提出目标,现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。

缺少远见就导致把质量排斥在战略之外,这样企业的目标及优先顺序就不明确,质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功,企业需要转变其思维方式,创造不断改进质量的环境。
 
之二:没有以顾客为中心

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之三:管理者贡献不够

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之四:没有目的的培训

企业许多钱花费在质量管理的培训上,然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如,员工们学习了控制图,但不知道在那里用,不久他们就忘记所学的了。可以说,没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费,这也是质量管理失败的一个因素。

 之五:缺少成本和利益分析
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之六:组织结构不适宜

 组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门,无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中,管理者的角色很不清楚,质量管理的责任常常被授权给中层管理者,这导致了质量小组之间的权力争斗,质量小组缺少质量总体把握,结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作的努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式,发展了全过程的沟通,消除了部门间的障碍。研究表明:放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。

之七:形成了自己的官僚机构

在质量管理活动过程中,通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程,产生带有自己的规则,标准和报告人员的新的官僚层次和结构,无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物逐渐张大渗透,成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来,不了解真实的情况,反而成为质量改进的障碍。

之八:缺少度量或错误的度量

 缺少度量或错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效,一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如,选择合适的价格改进了采购部门的绩效,但给生产部门带来了极大的质量问题。企业没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物,其结果只是乱打一气,偶然有结果,更可能是巨大的损失。公司需要与质量改进有关的绩效度量手段,包括过程度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。

之九:报酬和承认不够

战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变,行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效,企业应当承认和回报具有良好绩效者,从而使质量改进成为现实。

之十:会计制度不完善

现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本,没有搞清楚其潜在的影响。例如,与不良产品有关的成本如担保,甚至没有被看成是质量成本;废弃、返工被看成是企业的一般管理费。
 
 
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