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项目实施

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如何做好一个项目主管(机械类)

机械自动化类 其中之一 2017-06-07 16:07 发表了文章 来自相关话题

如何做好一个项目主管(机械类)

人才难得,谁办事我放心?你办事谁放心?一个好的机械设计工程师,需要面对的首要职业挑战就是如何做一个好的项目主管,这也是从一个单纯的机械设计工程师向团队型领导人前进的必经之路,你准备好了吗?



很多人都把自己的职业生涯定位在了技术上,当然这有出于理工科人的一种无奈(交际意愿和交际能 查看全部
如何做好一个项目主管(机械类)

人才难得,谁办事我放心?你办事谁放心?一个好的机械设计工程师,需要面对的首要职业挑战就是如何做一个好的项目主管,这也是从一个单纯的机械设计工程师向团队型领导人前进的必经之路,你准备好了吗?



很多人都把自己的职业生涯定位在了技术上,当然这有出于理工科人的一种无奈(交际意愿和交际能
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电气工程师做一个项目都有哪些流程?

智能制造类 娃娃乐 2016-11-22 13:46 回复了问题 • 7 人关注 来自相关话题 产生赞赏:¥2.00

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MES项目实施面临的挑战及对策有哪些

管理类 妙莲华 2016-10-11 10:35 发表了文章 来自相关话题

MES是位于计划层和控制层之间的系统,在技术上必须可以和计划层的应用系统如ERP等进行集成,同时还要能集成控制层数据,而这两个层面的系统复杂多样,很难有统一的技术方案去实现。
1、MES介绍

1.1 MES定义

MES是英文Manufacturing Execution System的简写,中文简称制造执行系统。 查看全部
MES是位于计划层和控制层之间的系统,在技术上必须可以和计划层的应用系统如ERP等进行集成,同时还要能集成控制层数据,而这两个层面的系统复杂多样,很难有统一的技术方案去实现。
1、MES介绍

1.1 MES定义

MES是英文Manufacturing Execution System的简写,中文简称制造执行系统。
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绅士男人

绅士男人 回答了问题 • 2016-11-22 13:04 • 6 个回复 不感兴趣

电气工程师做一个项目都有哪些流程?

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我们从方案到设计,到现场,一般是下面的过程:
 
1、熟悉好现场环境和工艺流程

2、设计出安全可靠的控制方案

3、画出电气控制原理图

4、确定好材料,制作材料物资明细表

5、编写PLC程序,组态监控画面,设计PLC 机柜接线图,并同时制作PLC机柜

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我们从方案到设计,到现场,一般是下面的过程:
 
1、熟悉好现场环境和工艺流程

2、设计出安全可靠的控制方案

3、画出电气控制原理图

4、确定好材料,制作材料物资明细表

5、编写PLC程序,组态监控画面,设计PLC 机柜接线图,并同时制作PLC机柜

6、沟通甲方,现场施工

7、现场调试,并完善工艺控制方案

8、组织甲方验收项目
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电气工程师做一个项目都有哪些流程?

智能制造类 娃娃乐 2016-11-22 13:46 回复了问题 • 7 人关注 来自相关话题 产生赞赏:¥2.00

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如何做好一个项目主管(机械类)

机械自动化类 其中之一 2017-06-07 16:07 发表了文章 来自相关话题

如何做好一个项目主管(机械类)

人才难得,谁办事我放心?你办事谁放心?一个好的机械设计工程师,需要面对的首要职业挑战就是如何做一个好的项目主管,这也是从一个单纯的机械设计工程师向团队型领导人前进的必经之路,你准备好了吗?






很多人都把自己的职业生涯定位在了技术上,当然这有出于理工科人的一种无奈(交际意愿和交际能力有限),但更多的是对个人职业发展的一种迷茫和随波逐流,其实很多人不知道自己要去争取些什么?更不知道如何去争取,大部分的职业生涯都是在处理一些“人云亦云”的工作,很少有自己独立思考的机会,当然这也更适合一个企业对一个员工的要求,因为只有那些想法简单,行动努力的人才是企业所需求的,傻子好管,精灵鬼难缠。

曾经有一段时间非常流行一本管理类的书籍《没有任何借口》,据说美国西点军校的学生在学校和教官交流的语言只有三句话:

1、是,长官;

2、不是,长官;

3、没有借口,长官。

强调的是一种绝对的服从和超强的执行力,也正是因为如此,才成就了军队绝对的战斗力,并很多所谓的无耻文人将这种没有任何独立思考能力“愚忠”式服从试图嫁接到企业管理上来,所以一时间管理图书市场“风起云涌”,到处都是这类书籍的身影,而这也在一定程度上契合了很多无良公司管理者的本能,为了打造一批类似宗教信徒一样的企业忠于者,他们在舆论上相互吹捧和勾结,助推了这类书籍的大肆泛滥,曾经我也买过几本来看,并一度也认可其中的一些理论(谁都有过无知的时候,这是一个自我提升的过程)。

我们换一个角度来想,你就会发现,这种书籍对个人的职业生涯的发展是非常不利的,因为企业对个人的需要是从企业的利益出发的,所以对个人的定位往往是“一颗螺丝钉”,而且企业会反复“规劝”你要甘于和乐于去做一颗螺丝钉,但这在一定程度上完全忽略了员工的个人职业发展需要。

我们理性的从企业的发展来看,一个企业一定会经历从弱小到强大,再从强大到没落这么一个过程,所不同的是有的企业在这条路上走的时间长一点,有的企业在这条路上走的时间短一点,虽然我们经常听说很多企业在吹嘘自己是百年老店,但是百年老店全世界又有几家,更重要的是在中国有几家?

就中国的企业而言,能够超过三十年的企业少之又少,能超过三十年依然还活的强劲的更是凤毛麟角,而我们一个正常人的职业生涯至少有35年,试想一下,如果在你职业生涯三十年的时候,你所在的企业倒闭了,接下来的五年你如何生存?你将用什么技能或者资本去换取这个社会的生存资料,如果在你还年轻的时候过于甘于做公司的一颗螺丝钉,可能在你年老的时候,你唯一的下场就是被公司无情的抛弃,你最终的归属也许就是“垃圾场”了,因为别的公司很大可能性并不需要你这颗型号的螺丝钉,就算需要你这个型号的螺丝钉,也不一定就需要你这一颗,因为螺丝钉到处都是,你这颗螺丝钉经历了岁月的蹉跎,可能已经完全锈蚀了,企业需要的可能是更崭新的螺丝钉,想想到那个时候,你如何自处?

所以,无论在什么时候,每个人职场人士,都应该合理而充分的打造个人的职场竞争力,并最终形成自己的核心竞争力,用一句比较老套的话来说“所谓的铁饭碗,不是拥有一份稳定的工作(理论上这个世界没有所谓的稳定的工作),而是拥有到哪里都能找到饭吃的本事”,这个本事就是你的核心竞争力。如果你忽略了这个能力的打造,也就意味着你放弃了将来独立自主的机会,并将自己置于一个“人为刀俎我为鱼肉”的境地,很危险。

以上内容纯属一段题外话,也不过是告诉大家,为什么要不断的提升自己的能力,尤其是综合能力,这些能力的提升会在你人生路的某个节点给你带来意想不到的收货和惊喜。而下面的所要介绍的如何做好一个项目主管就是打造这样的综合能力的一个很好的方式。






对于一个机械工程师而言,我们做一个项目,首先就是确认项目的主要方案,即项目要达到的功能和必须具备的技术参数等,这个方案已定要做细了,做全了,做踏实了,因为这个环节是你后面所有工作的基础,否则走到最后的下场就是“你努力了一把,却发现梯子搭错墙”。所以我们主要从以下几个大类来介绍如何去做好一个项目主管。

<1> 研发设计过程控制

这个过程的主要工作就是项目方案,确认项目的主要功能,技术参数,结构尺寸,外购件类型和型号,外协件设计标准和加工方式,各种工艺条件准备,各种检具工装的需求和制作,各种人员的配置,各种生产、采购周期的调配等待。这些过程都需要一个项目主管有非常好的把握和思考,最好是用文字和表格的形式表述出来,并与团队组员进行充分而民主的讨论与协定,如果在任何细节上有不同的意见,可以适当协调讨论的焦点和时间,总之在开始一个项目前,如何细致而谨慎的努力都不算是浪费,这至少可以保证你及你的团队是在做一件对的事情,保证你的梯子是搭在正确的墙上,那接下来的攀爬才具备了起码的意义。

在项目讨论的时候,一定要进行民主而充分的讨论,不要依靠个人的权威对项目进行独裁武断,因为一个人的能力毕竟是有限的,尤其是作为机械行业,我们研发一个产品,很少有人可以兼顾产品的多个方面的能力,例如结构设计和电气设计基本上是两班人马来配合完成的,即使你是项目主管,你也很难具备这两个方面的能力,所以一定要进行团队内的充分沟通,做到无死角讨论,也只有这样才能从真正意义上把一个产品做好。






作为项目主管,如何协调团队成员的能力和步调是非常重要的,你的作用不单是聚焦在技术方案的制定上,更多的要关注到每个团队成员的个人特点和性格平衡,如何最大化的发挥团队成员的优势,避免团队成员因为性格或者观点上差异的争执与冲突,这是带好一个团队的必备能力,如果没有这个协调能力,那你在思想上和能力上都无法胜任一个项目主管的要求,更甚者说,一个团队的能力,很大程度是协调的结果,以为人与人的冲突在所难免,如何把这种冲突压缩到可控制范围内,就是一个项目主管尤其需要思考和努力的地方。

不要去祈求那种毫无冲突的团队建设,这是不存在的,因为有人的地方就有利益冲突,有利益冲突的地方就有恩怨,这是人性的弱点,没有办法克服的,只能是用技巧化解,或者用沟通去减少,除此之外,别无他法。

<2> 外协外购过程控制


这个过程已经到了项目的执行过程,外协件的选择牵涉到图纸的设计和审核,外协制造厂商的选择,外协价格的确认,交货期的谈判以及产品零件的验收等多个环节,每个环节都需要有专业的知识和技能来做为支撑,这是外行人无法完成的,也是一个项目主管不能假手于人的工作,这个工作只能是你来牵头完成,具体的过程执行你可以授权给某个设计工程师做,但是总体的把握必须由你来协调,甚至很多决策都必须从你这里输出,这是你的权力,更是你的责任,也是你打造个人能力和人脉资源的唯一途径,这些个人能力和人脉资源是会跟随你一辈子的,无论你将来走到哪里,它们都将如影随形,且不离不弃。

所以一定要懂得珍惜这些繁琐的过程,如果你在这些工作中觉得很难,特别是一些交际类的工作,让身为理工科人的你无所适从,那请你挺住了,这正是你提升自己,突破自己的最佳时刻,过了这一关,你将踏上人生的通途。

外购件的选择包括外购件型号的确认,供应商的选择,价格的谈判,交货期的确认,以及外购件质量的验收等,这也是一个很繁琐的过程,对于一些关键的价值大的功能部件,建议一定要考察对方的生产场地和企业产品后再做进一步的深入沟通,因为这是一个建立战略合作伙伴的好机会,也是你积累行业资源的好机会,一次深入的见面交流,不仅可以加深彼此的了解,也可以适当的建立彼此的友谊,虽然这种友谊是建立在公司合作的基础之上,但是经过一段时间的合作,这种友谊是可以转化为私人交情的,而这个私人交情也是会跟随你一辈子的资源,要懂得去积累和利用这些资源。

还有很多外购件是一些中间公司代理的,也要和这些中间公司建立良好的合作与互访机制,因为很多大的中间商往往比一些产品生产企业具有更多资源和聚到,在一些你认为棘手的问题上,他们有可能为你带来意想不到的助力,用一句不好听的话,就是你利用公司的资源,打造个人以后创业的资本,且将这种创业过程中的试错成本转嫁到了公司身上,你不仅在没有损失一毛钱的情况下积累了足够的创业能力和资源,也在一定程度上看清了整个行业的发展和前景,这对你来说是有百利而无一害的。但是一定要懂得善加利用。

<3> 装配过程控制

装配过程其实是一个检验和修正项目设计的过程,在这个过程牵涉到很多关键的技术点,例如装配人员的配置,工装检具的准备,验收规范的设定,装配工艺的编制等,每个环节都需要项目主管有心知肚明的安排和预期,因为装配过程中暴漏的设计缺陷最后都会由项目主管来消化和解决,这也是检验一个项目主管是否具有相应的专业能力的地方,也是检验一个项目是否合格的地方,这个过程一定要有适当的现场经历,不可听信下面人的片面之词而做任何武断的决定,因为这个环节的所有决定都牵涉到成本的再投入,也牵涉到各种设计偏差的纠正和修补,是一个非常关键的环节,最关键的是,下面执行人员的能力和眼观都是有限的,他们可能很多时候只能看到问题的一个点或者一个面,看不到问题发生的实质,这就需要一个项目主管站在全局的高度来审视出现的问题,并最终做出一劳永逸的决定,不要出现拆东墙补西墙的徒劳无功。

一个产品的功能是否能正常的按设计预期来呈现,除了设计保障和加工质量外,装配质量也是非常关键的环节,如果这个环节没有做到脚踏实地的稳健,那前面所有的工作都将白费,有一种行百步而半九十的遗憾,所以在这个执行阶段,项目主管应该花更多的时间留守在装配现场,知道产品的顺利完成,也只有这样才能其实的发现产品所存在的设计问题和其它相关问题,并作出最快最准确的反应。


管理学上说,最好的管理就是“走出去”,不要一味的坐在办公室里,做在办公室里是做不好管理,作为一个项目主管,一样存在这样的需求,你需要学会走出去,去掌握第一手的现场资料,去处理工作现场的问题,去关注工作现场的发展,这样才能顺利的推进项目的进程。

<4> 调试过程控制

一般产品走到调试过程,那也就算是接近产品的完成周期了,调试过程所注重的就是细节,这些细节的处理往往来自团队无间隙的合作,因为在这个时候很容易出现结构设计工程师和电气设计工程相互推诿的情况,把产品无法达标的缘由归结到对方的身上,这是一个很难避免的过程,既有主观上的推卸责任,也有限于知识不足的错误判断,但是不管是出于那种原因,作为一个项目主管都应该有压得住场的魄力和能力,这个时候就是体现你的权威和价值的时候了,他们之间的很多纷争也在等待你的决定。

当然这个过程对项目主管技术的依赖成大更大一些,因为所谓一个技术型团队,你们存在的价值一定是能够解决某个技术难题,而作为一个项目主管,你解决技术难题的能力一定是能够服众的,否则你根本就没有做这个项目主管的基础。


工科人最服的就是技术比自己牛的人,至于那些门外汉,我们通常都不屑于和他们交流,这也正是工科人清高的最大弊病,是阻碍自己个人职业发展的“首恶”,这值得每个工科人去反省和反思,但是作为一个项目主管,你依然需要有拿得出手的技术能力,和令众人信服的决断能力。

调试过程就是一个考验项目主管的过程,你是否在技术上和决断上都准备好了?

<5>售后过程控制

产品的调试完成,并不意味着项目的完全结束,不要高兴的那么早,你还有一个非常重要的环节去做,那就是跟踪产品的售后,售后过程我们通常相信这么一句话“没有反馈就是最好的反馈”,如果产品采购商没有和你联系,那说明你的这个产品是合格,如果产品采购商一天到晚的打电话给你说这也不行,那也不行,那你这个产品在一定程度上来说应该归结于失败。


这个售后的过程是你再次完善这个产品的最好的机会,因为来自于用户的反馈才是对这个产品的最佳的检验,也是最真实的产品质量反馈,一个好的项目主管应该根据用户的反馈对产品做不断的修正与完善,并从这些修正与完善中发现自己在设计能力上的不足,从而反思自己的设计制造过程,并组织团队成员讨论相关的设计注意事项,以期实现团队的共同进步,当然这更是一个项目主管最大的进步。

这个世界没有完美的产品,只有不断追求完美的人,作为一个好的项目主管,你应该就是那个人。
 





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如何做好一个项目主管(机械类)

人才难得,谁办事我放心?你办事谁放心?一个好的机械设计工程师,需要面对的首要职业挑战就是如何做一个好的项目主管,这也是从一个单纯的机械设计工程师向团队型领导人前进的必经之路,你准备好了吗?

微信截图_20170607155907.png


很多人都把自己的职业生涯定位在了技术上,当然这有出于理工科人的一种无奈(交际意愿和交际能力有限),但更多的是对个人职业发展的一种迷茫和随波逐流,其实很多人不知道自己要去争取些什么?更不知道如何去争取,大部分的职业生涯都是在处理一些“人云亦云”的工作,很少有自己独立思考的机会,当然这也更适合一个企业对一个员工的要求,因为只有那些想法简单,行动努力的人才是企业所需求的,傻子好管,精灵鬼难缠。

曾经有一段时间非常流行一本管理类的书籍《没有任何借口》,据说美国西点军校的学生在学校和教官交流的语言只有三句话:

1、是,长官;

2、不是,长官;

3、没有借口,长官。

强调的是一种绝对的服从和超强的执行力,也正是因为如此,才成就了军队绝对的战斗力,并很多所谓的无耻文人将这种没有任何独立思考能力“愚忠”式服从试图嫁接到企业管理上来,所以一时间管理图书市场“风起云涌”,到处都是这类书籍的身影,而这也在一定程度上契合了很多无良公司管理者的本能,为了打造一批类似宗教信徒一样的企业忠于者,他们在舆论上相互吹捧和勾结,助推了这类书籍的大肆泛滥,曾经我也买过几本来看,并一度也认可其中的一些理论(谁都有过无知的时候,这是一个自我提升的过程)。

我们换一个角度来想,你就会发现,这种书籍对个人的职业生涯的发展是非常不利的,因为企业对个人的需要是从企业的利益出发的,所以对个人的定位往往是“一颗螺丝钉”,而且企业会反复“规劝”你要甘于和乐于去做一颗螺丝钉,但这在一定程度上完全忽略了员工的个人职业发展需要。

我们理性的从企业的发展来看,一个企业一定会经历从弱小到强大,再从强大到没落这么一个过程,所不同的是有的企业在这条路上走的时间长一点,有的企业在这条路上走的时间短一点,虽然我们经常听说很多企业在吹嘘自己是百年老店,但是百年老店全世界又有几家,更重要的是在中国有几家?

就中国的企业而言,能够超过三十年的企业少之又少,能超过三十年依然还活的强劲的更是凤毛麟角,而我们一个正常人的职业生涯至少有35年,试想一下,如果在你职业生涯三十年的时候,你所在的企业倒闭了,接下来的五年你如何生存?你将用什么技能或者资本去换取这个社会的生存资料,如果在你还年轻的时候过于甘于做公司的一颗螺丝钉,可能在你年老的时候,你唯一的下场就是被公司无情的抛弃,你最终的归属也许就是“垃圾场”了,因为别的公司很大可能性并不需要你这颗型号的螺丝钉,就算需要你这个型号的螺丝钉,也不一定就需要你这一颗,因为螺丝钉到处都是,你这颗螺丝钉经历了岁月的蹉跎,可能已经完全锈蚀了,企业需要的可能是更崭新的螺丝钉,想想到那个时候,你如何自处?

所以,无论在什么时候,每个人职场人士,都应该合理而充分的打造个人的职场竞争力,并最终形成自己的核心竞争力,用一句比较老套的话来说“所谓的铁饭碗,不是拥有一份稳定的工作(理论上这个世界没有所谓的稳定的工作),而是拥有到哪里都能找到饭吃的本事”,这个本事就是你的核心竞争力。如果你忽略了这个能力的打造,也就意味着你放弃了将来独立自主的机会,并将自己置于一个“人为刀俎我为鱼肉”的境地,很危险。

以上内容纯属一段题外话,也不过是告诉大家,为什么要不断的提升自己的能力,尤其是综合能力,这些能力的提升会在你人生路的某个节点给你带来意想不到的收货和惊喜。而下面的所要介绍的如何做好一个项目主管就是打造这样的综合能力的一个很好的方式。

微信截图_20170607160326.png


对于一个机械工程师而言,我们做一个项目,首先就是确认项目的主要方案,即项目要达到的功能和必须具备的技术参数等,这个方案已定要做细了,做全了,做踏实了,因为这个环节是你后面所有工作的基础,否则走到最后的下场就是“你努力了一把,却发现梯子搭错墙”。所以我们主要从以下几个大类来介绍如何去做好一个项目主管。

<1> 研发设计过程控制

这个过程的主要工作就是项目方案,确认项目的主要功能,技术参数,结构尺寸,外购件类型和型号,外协件设计标准和加工方式,各种工艺条件准备,各种检具工装的需求和制作,各种人员的配置,各种生产、采购周期的调配等待。这些过程都需要一个项目主管有非常好的把握和思考,最好是用文字和表格的形式表述出来,并与团队组员进行充分而民主的讨论与协定,如果在任何细节上有不同的意见,可以适当协调讨论的焦点和时间,总之在开始一个项目前,如何细致而谨慎的努力都不算是浪费,这至少可以保证你及你的团队是在做一件对的事情,保证你的梯子是搭在正确的墙上,那接下来的攀爬才具备了起码的意义。

在项目讨论的时候,一定要进行民主而充分的讨论,不要依靠个人的权威对项目进行独裁武断,因为一个人的能力毕竟是有限的,尤其是作为机械行业,我们研发一个产品,很少有人可以兼顾产品的多个方面的能力,例如结构设计和电气设计基本上是两班人马来配合完成的,即使你是项目主管,你也很难具备这两个方面的能力,所以一定要进行团队内的充分沟通,做到无死角讨论,也只有这样才能从真正意义上把一个产品做好。

微信截图_20170607160347.png


作为项目主管,如何协调团队成员的能力和步调是非常重要的,你的作用不单是聚焦在技术方案的制定上,更多的要关注到每个团队成员的个人特点和性格平衡,如何最大化的发挥团队成员的优势,避免团队成员因为性格或者观点上差异的争执与冲突,这是带好一个团队的必备能力,如果没有这个协调能力,那你在思想上和能力上都无法胜任一个项目主管的要求,更甚者说,一个团队的能力,很大程度是协调的结果,以为人与人的冲突在所难免,如何把这种冲突压缩到可控制范围内,就是一个项目主管尤其需要思考和努力的地方。

不要去祈求那种毫无冲突的团队建设,这是不存在的,因为有人的地方就有利益冲突,有利益冲突的地方就有恩怨,这是人性的弱点,没有办法克服的,只能是用技巧化解,或者用沟通去减少,除此之外,别无他法。

<2> 外协外购过程控制


这个过程已经到了项目的执行过程,外协件的选择牵涉到图纸的设计和审核,外协制造厂商的选择,外协价格的确认,交货期的谈判以及产品零件的验收等多个环节,每个环节都需要有专业的知识和技能来做为支撑,这是外行人无法完成的,也是一个项目主管不能假手于人的工作,这个工作只能是你来牵头完成,具体的过程执行你可以授权给某个设计工程师做,但是总体的把握必须由你来协调,甚至很多决策都必须从你这里输出,这是你的权力,更是你的责任,也是你打造个人能力和人脉资源的唯一途径,这些个人能力和人脉资源是会跟随你一辈子的,无论你将来走到哪里,它们都将如影随形,且不离不弃。

所以一定要懂得珍惜这些繁琐的过程,如果你在这些工作中觉得很难,特别是一些交际类的工作,让身为理工科人的你无所适从,那请你挺住了,这正是你提升自己,突破自己的最佳时刻,过了这一关,你将踏上人生的通途。

外购件的选择包括外购件型号的确认,供应商的选择,价格的谈判,交货期的确认,以及外购件质量的验收等,这也是一个很繁琐的过程,对于一些关键的价值大的功能部件,建议一定要考察对方的生产场地和企业产品后再做进一步的深入沟通,因为这是一个建立战略合作伙伴的好机会,也是你积累行业资源的好机会,一次深入的见面交流,不仅可以加深彼此的了解,也可以适当的建立彼此的友谊,虽然这种友谊是建立在公司合作的基础之上,但是经过一段时间的合作,这种友谊是可以转化为私人交情的,而这个私人交情也是会跟随你一辈子的资源,要懂得去积累和利用这些资源。

还有很多外购件是一些中间公司代理的,也要和这些中间公司建立良好的合作与互访机制,因为很多大的中间商往往比一些产品生产企业具有更多资源和聚到,在一些你认为棘手的问题上,他们有可能为你带来意想不到的助力,用一句不好听的话,就是你利用公司的资源,打造个人以后创业的资本,且将这种创业过程中的试错成本转嫁到了公司身上,你不仅在没有损失一毛钱的情况下积累了足够的创业能力和资源,也在一定程度上看清了整个行业的发展和前景,这对你来说是有百利而无一害的。但是一定要懂得善加利用。

<3> 装配过程控制

装配过程其实是一个检验和修正项目设计的过程,在这个过程牵涉到很多关键的技术点,例如装配人员的配置,工装检具的准备,验收规范的设定,装配工艺的编制等,每个环节都需要项目主管有心知肚明的安排和预期,因为装配过程中暴漏的设计缺陷最后都会由项目主管来消化和解决,这也是检验一个项目主管是否具有相应的专业能力的地方,也是检验一个项目是否合格的地方,这个过程一定要有适当的现场经历,不可听信下面人的片面之词而做任何武断的决定,因为这个环节的所有决定都牵涉到成本的再投入,也牵涉到各种设计偏差的纠正和修补,是一个非常关键的环节,最关键的是,下面执行人员的能力和眼观都是有限的,他们可能很多时候只能看到问题的一个点或者一个面,看不到问题发生的实质,这就需要一个项目主管站在全局的高度来审视出现的问题,并最终做出一劳永逸的决定,不要出现拆东墙补西墙的徒劳无功。

一个产品的功能是否能正常的按设计预期来呈现,除了设计保障和加工质量外,装配质量也是非常关键的环节,如果这个环节没有做到脚踏实地的稳健,那前面所有的工作都将白费,有一种行百步而半九十的遗憾,所以在这个执行阶段,项目主管应该花更多的时间留守在装配现场,知道产品的顺利完成,也只有这样才能其实的发现产品所存在的设计问题和其它相关问题,并作出最快最准确的反应。


管理学上说,最好的管理就是“走出去”,不要一味的坐在办公室里,做在办公室里是做不好管理,作为一个项目主管,一样存在这样的需求,你需要学会走出去,去掌握第一手的现场资料,去处理工作现场的问题,去关注工作现场的发展,这样才能顺利的推进项目的进程。

<4> 调试过程控制

一般产品走到调试过程,那也就算是接近产品的完成周期了,调试过程所注重的就是细节,这些细节的处理往往来自团队无间隙的合作,因为在这个时候很容易出现结构设计工程师和电气设计工程相互推诿的情况,把产品无法达标的缘由归结到对方的身上,这是一个很难避免的过程,既有主观上的推卸责任,也有限于知识不足的错误判断,但是不管是出于那种原因,作为一个项目主管都应该有压得住场的魄力和能力,这个时候就是体现你的权威和价值的时候了,他们之间的很多纷争也在等待你的决定。

当然这个过程对项目主管技术的依赖成大更大一些,因为所谓一个技术型团队,你们存在的价值一定是能够解决某个技术难题,而作为一个项目主管,你解决技术难题的能力一定是能够服众的,否则你根本就没有做这个项目主管的基础。


工科人最服的就是技术比自己牛的人,至于那些门外汉,我们通常都不屑于和他们交流,这也正是工科人清高的最大弊病,是阻碍自己个人职业发展的“首恶”,这值得每个工科人去反省和反思,但是作为一个项目主管,你依然需要有拿得出手的技术能力,和令众人信服的决断能力。

调试过程就是一个考验项目主管的过程,你是否在技术上和决断上都准备好了?

<5>售后过程控制

产品的调试完成,并不意味着项目的完全结束,不要高兴的那么早,你还有一个非常重要的环节去做,那就是跟踪产品的售后,售后过程我们通常相信这么一句话“没有反馈就是最好的反馈”,如果产品采购商没有和你联系,那说明你的这个产品是合格,如果产品采购商一天到晚的打电话给你说这也不行,那也不行,那你这个产品在一定程度上来说应该归结于失败。


这个售后的过程是你再次完善这个产品的最好的机会,因为来自于用户的反馈才是对这个产品的最佳的检验,也是最真实的产品质量反馈,一个好的项目主管应该根据用户的反馈对产品做不断的修正与完善,并从这些修正与完善中发现自己在设计能力上的不足,从而反思自己的设计制造过程,并组织团队成员讨论相关的设计注意事项,以期实现团队的共同进步,当然这更是一个项目主管最大的进步。

这个世界没有完美的产品,只有不断追求完美的人,作为一个好的项目主管,你应该就是那个人。
 

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MES项目实施面临的挑战及对策有哪些

管理类 妙莲华 2016-10-11 10:35 发表了文章 来自相关话题

MES是位于计划层和控制层之间的系统,在技术上必须可以和计划层的应用系统如ERP等进行集成,同时还要能集成控制层数据,而这两个层面的系统复杂多样,很难有统一的技术方案去实现。
1、MES介绍

1.1 MES定义

MES是英文Manufacturing Execution System的简写,中文简称制造执行系统。MES系统主要应用领域在生产方面,国际国内有很多机构对MES进行了定义,但目前来说比较受大家认同的是MESA(国际制造执行系统协会)对制造执行系统作出的定义:“MES能通过信息传递对从订单下达到产品完成的整个生产过程进行优化管理。当工厂发生实时事件时,MES能对此及时做出反应、报告,并用当前的准确数据对它们进行指导和处理。这种对状态变化的迅速响应使MES能够减少企业内部没有附加值的活动,有效地指导工厂的生产运作过程,从而使其既能提高工厂及时交货能力,改善物料的流通性能,又能提高生产回报率。MES还通过双向的直接通讯在企业内部和整个产品供直链中提供有关产品行为的关键任务信息。

1.2 MES的功能模型

MES可以优化整个生产过程,而生产过程是由各种资源共同作用实现的,MES对生产过程的优化是通过对各种资源的优化实现的。MESA(国际制造执行系统协会)根据许多企业的实际隋况,归纳出主要的MES功能模块,具体包括:供需详细调度、资源分配与管理、生产单元分配、过程管理、人力资源管理、维护管理、质量管理、文档控制、产品跟踪和产品清单管理、性能分析和数据采集等模块。在实际的产品应用中,可能包括其中的—个或者多个功能模块。
2、MES应用环境分析

2.1 MES的系统定位

在该模型中,MES在企业信息系统中起着中间层的作用。在MES下层,是底层设备控制系统,包括DCS、PLC、NC/CNC和SCADA或者这几种类型的组合。在MES的上层,则是从全局的角度对经营和生产进行全面计划,以财务管理为核心,实现资金流、物流和信息流的有机协调运作的ERP(企业资源计划)系统。我们可以从以下几点来理解MES的定奁巩1)MES在整个企业信息集成系统中承上启下,是生产活动与管理活动信息沟通的桥梁。2)MES采集从接受订货到制成最终产品全过程的各种数据和状态信息,目的在于优化管理活动。它强调是当前视角,即精确的实时数据。3)从对实时的要求而言,如果说控制层要求的实时的时间系数为1,那么,MES的时间系数为10,ERP的时间系数为100。

2.2 MES开发的技术复杂性

MES是位于计划层和控制层之间的系统,在技术上必须可以和计划层的应用系统如ERP等进行集成,同时还要能集成控制层数据,而这两个层面的系统复杂多样,很难有统一的技术方案去实现。这也是为什么MES目前为止不能像ERP一样迅速推广应用的原因之一。尤其是在与控制层的集成中,不同类型的生产有不同的设备,而不同的设备很可能就需要不同的数据采集方案,这中间涉及到制造技术与信息技术、自动化技术、现代管理技术和系统科学技术有机融合的问题,大大增加了MES开发的复杂性。

3、MES实施面临的挑战

通过以上的应用环境分析,我们大致可以总结出MES实施面临的主要挑战是:

1)如何定义MES的业务范围,尤其是在与其他系统在业务上有交叉的领域。

2)如何推动MES在涵盖生产、质量、物流、计划、设备等多个领域的环境下实施?如何得到各个部门相关人员的配合?我们知道仅仅从IT的角度去推动MES项目的实施是非常困难的。

3)如何在技术上保证与ERP及底层控制系统之间的无缝集成?真正实现MES的中间桥梁作用,实现车间透明化管理?
4MES实施案例中的应对措施

4.1实施背景

笔者参与了某汽车零部件制造工厂的MES项目实施全过程,该公司属于离散性生产模式,车间现代化水平较高,采用了比如拧紧机,Atlas力矩扳手,性能测试机等多种现代化设备辅助生产。应用MTO模型应对市场需求,并且已经实施了ERP系统来管理销售,采购,仓库物流及财务数据,ERP的运行在很大程度上改善了公司的管理水平,提高了库存周转,但是延误交期,质量问题居高不下,车间物流管理不是很顺畅等问题始终存在,公司希望通过MES的实施来推动这些问题的解决。

4.2实施风险分析

正如前面分析的MES项目实施面临的挑战一样,在该公司的实施中也面临着类似的问题。该公司已经实施了ERP系统,且ERP系统覆盖了部分的生产相关的内容,便于生产成本的采集,那么MES在这一部分如何定义边界?如何与ERP进行交互,实现业务的J顷畅运作?各种生产设备是否有数据接口供数据采集?是否可以将这些数据无缝集成到MES系统?

尤其重要的是,公司是否有实施MES的环境,所谓的环境包括人员对MES项目的理解和支持程度,是否有足够的资源来支持MES项目的实施,这些对MES项目的成败有关键影响。对于这些项目实施可能会碰到的挑战或者风险,在项目启动之初都直该有清醒的认识,并采取对应的措施予以应对。

4.3 项目实施的风险防范措施
1)项目目标定位。项目目标定位主要解决的是做什么的问题。实施MES之初应该明白我们上MES项目的目标是什么,在整个工厂的价值链中处于什么位置。虽然从大的方面来说,MES是用来帮助优化生产,但实际是每个工厂面临的问题都不大—样,期望解决的问题的侧重点也有所不同。
2)项目实施环境分析。项目实施环境分析解决的是能不能做的问题。首先我们要有清晰的项目目标;其次,要进行全工厂范围内的MES意识培训,尤其是项目实施涉及到的各个部门或人员,让他们对MES项目有大致的了解,明白项目的实施对各自的影响及未来能带来的利益。再次能否得到足够的人力支持,比如是否有合格的项目经理来推动项目,是否有经验丰富的顾问为项目保驾护航。然后,项目是否得到高层认可,是否有足够的资金支持。最后要分析工厂的软硬件环境,比如工厂的硬件基础设施是否可以满足MES项目的实施,如果不能则最好是先对工厂的基础设施进行适当的改造。

3)项目的具体实施安排。关于具体实施安排回答的是怎么做的问题。

作为—个比较复杂的IT应用系统项目,一般我们会选择某种项目实施方法论来对项目进行管理,通过这种系统化的方法,达到进度、质量和成本的平衡。考虑到MES项目的特殊性,我们还要特别关注有没有人员对各种设备的接口有所了解,同时是否有专门的团队管理工厂的IT基础设施,这一点经常被忽略,没有好的IT基础设施,MES的实施会成为无水之源。如果有可能,最好是邀请MES顾问的加入,可以大大降低项目实施的风险。

5、结论
MES项目实施的环境是复杂的,但是目前制造业的发展,要求不断通过各种手段压缩交货周期,保障产品质量,降低产品成本,在这种压力下,越来越多的企业选择了实施MES项目。在项目实施之初,充分考虑项目实施可能会碰到的风险,并采取各种手段尽量降低项目风险,可以在很大程度上提高MES项目实施的成功率。
 
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MES是位于计划层和控制层之间的系统,在技术上必须可以和计划层的应用系统如ERP等进行集成,同时还要能集成控制层数据,而这两个层面的系统复杂多样,很难有统一的技术方案去实现。
1、MES介绍

1.1 MES定义

MES是英文Manufacturing Execution System的简写,中文简称制造执行系统。MES系统主要应用领域在生产方面,国际国内有很多机构对MES进行了定义,但目前来说比较受大家认同的是MESA(国际制造执行系统协会)对制造执行系统作出的定义:“MES能通过信息传递对从订单下达到产品完成的整个生产过程进行优化管理。当工厂发生实时事件时,MES能对此及时做出反应、报告,并用当前的准确数据对它们进行指导和处理。这种对状态变化的迅速响应使MES能够减少企业内部没有附加值的活动,有效地指导工厂的生产运作过程,从而使其既能提高工厂及时交货能力,改善物料的流通性能,又能提高生产回报率。MES还通过双向的直接通讯在企业内部和整个产品供直链中提供有关产品行为的关键任务信息。

1.2 MES的功能模型

MES可以优化整个生产过程,而生产过程是由各种资源共同作用实现的,MES对生产过程的优化是通过对各种资源的优化实现的。MESA(国际制造执行系统协会)根据许多企业的实际隋况,归纳出主要的MES功能模块,具体包括:供需详细调度、资源分配与管理、生产单元分配、过程管理、人力资源管理、维护管理、质量管理、文档控制、产品跟踪和产品清单管理、性能分析和数据采集等模块。在实际的产品应用中,可能包括其中的—个或者多个功能模块。
2、MES应用环境分析

2.1 MES的系统定位

在该模型中,MES在企业信息系统中起着中间层的作用。在MES下层,是底层设备控制系统,包括DCS、PLC、NC/CNC和SCADA或者这几种类型的组合。在MES的上层,则是从全局的角度对经营和生产进行全面计划,以财务管理为核心,实现资金流、物流和信息流的有机协调运作的ERP(企业资源计划)系统。我们可以从以下几点来理解MES的定奁巩1)MES在整个企业信息集成系统中承上启下,是生产活动与管理活动信息沟通的桥梁。2)MES采集从接受订货到制成最终产品全过程的各种数据和状态信息,目的在于优化管理活动。它强调是当前视角,即精确的实时数据。3)从对实时的要求而言,如果说控制层要求的实时的时间系数为1,那么,MES的时间系数为10,ERP的时间系数为100。

2.2 MES开发的技术复杂性

MES是位于计划层和控制层之间的系统,在技术上必须可以和计划层的应用系统如ERP等进行集成,同时还要能集成控制层数据,而这两个层面的系统复杂多样,很难有统一的技术方案去实现。这也是为什么MES目前为止不能像ERP一样迅速推广应用的原因之一。尤其是在与控制层的集成中,不同类型的生产有不同的设备,而不同的设备很可能就需要不同的数据采集方案,这中间涉及到制造技术与信息技术、自动化技术、现代管理技术和系统科学技术有机融合的问题,大大增加了MES开发的复杂性。

3、MES实施面临的挑战

通过以上的应用环境分析,我们大致可以总结出MES实施面临的主要挑战是:

1)如何定义MES的业务范围,尤其是在与其他系统在业务上有交叉的领域。

2)如何推动MES在涵盖生产、质量、物流、计划、设备等多个领域的环境下实施?如何得到各个部门相关人员的配合?我们知道仅仅从IT的角度去推动MES项目的实施是非常困难的。

3)如何在技术上保证与ERP及底层控制系统之间的无缝集成?真正实现MES的中间桥梁作用,实现车间透明化管理?
4MES实施案例中的应对措施

4.1实施背景

笔者参与了某汽车零部件制造工厂的MES项目实施全过程,该公司属于离散性生产模式,车间现代化水平较高,采用了比如拧紧机,Atlas力矩扳手,性能测试机等多种现代化设备辅助生产。应用MTO模型应对市场需求,并且已经实施了ERP系统来管理销售,采购,仓库物流及财务数据,ERP的运行在很大程度上改善了公司的管理水平,提高了库存周转,但是延误交期,质量问题居高不下,车间物流管理不是很顺畅等问题始终存在,公司希望通过MES的实施来推动这些问题的解决。

4.2实施风险分析

正如前面分析的MES项目实施面临的挑战一样,在该公司的实施中也面临着类似的问题。该公司已经实施了ERP系统,且ERP系统覆盖了部分的生产相关的内容,便于生产成本的采集,那么MES在这一部分如何定义边界?如何与ERP进行交互,实现业务的J顷畅运作?各种生产设备是否有数据接口供数据采集?是否可以将这些数据无缝集成到MES系统?

尤其重要的是,公司是否有实施MES的环境,所谓的环境包括人员对MES项目的理解和支持程度,是否有足够的资源来支持MES项目的实施,这些对MES项目的成败有关键影响。对于这些项目实施可能会碰到的挑战或者风险,在项目启动之初都直该有清醒的认识,并采取对应的措施予以应对。

4.3 项目实施的风险防范措施
1)项目目标定位。项目目标定位主要解决的是做什么的问题。实施MES之初应该明白我们上MES项目的目标是什么,在整个工厂的价值链中处于什么位置。虽然从大的方面来说,MES是用来帮助优化生产,但实际是每个工厂面临的问题都不大—样,期望解决的问题的侧重点也有所不同。
2)项目实施环境分析。项目实施环境分析解决的是能不能做的问题。首先我们要有清晰的项目目标;其次,要进行全工厂范围内的MES意识培训,尤其是项目实施涉及到的各个部门或人员,让他们对MES项目有大致的了解,明白项目的实施对各自的影响及未来能带来的利益。再次能否得到足够的人力支持,比如是否有合格的项目经理来推动项目,是否有经验丰富的顾问为项目保驾护航。然后,项目是否得到高层认可,是否有足够的资金支持。最后要分析工厂的软硬件环境,比如工厂的硬件基础设施是否可以满足MES项目的实施,如果不能则最好是先对工厂的基础设施进行适当的改造。

3)项目的具体实施安排。关于具体实施安排回答的是怎么做的问题。

作为—个比较复杂的IT应用系统项目,一般我们会选择某种项目实施方法论来对项目进行管理,通过这种系统化的方法,达到进度、质量和成本的平衡。考虑到MES项目的特殊性,我们还要特别关注有没有人员对各种设备的接口有所了解,同时是否有专门的团队管理工厂的IT基础设施,这一点经常被忽略,没有好的IT基础设施,MES的实施会成为无水之源。如果有可能,最好是邀请MES顾问的加入,可以大大降低项目实施的风险。

5、结论
MES项目实施的环境是复杂的,但是目前制造业的发展,要求不断通过各种手段压缩交货周期,保障产品质量,降低产品成本,在这种压力下,越来越多的企业选择了实施MES项目。在项目实施之初,充分考虑项目实施可能会碰到的风险,并采取各种手段尽量降低项目风险,可以在很大程度上提高MES项目实施的成功率。
 
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