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项目管理

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搞工程必须懂的项目管理模式

管理类 大侠饶命 2017-07-13 10:47 发表了文章 来自相关话题

工程总承包(EPC)模式 


工程总承包(EngineeringProcurement Construction)模式,又称设计、采购、施工一体化模式。

是指在项目决策阶段以后,从设计开始,经招标,委托一家工程公司对设计-采购-建造进 行总承包。在这种模式下,按照承包合同规定的总价或可调总价方式,由工程公司负责对 查看全部
工程总承包(EPC)模式 


工程总承包(EngineeringProcurement Construction)模式,又称设计、采购、施工一体化模式。

是指在项目决策阶段以后,从设计开始,经招标,委托一家工程公司对设计-采购-建造进 行总承包。在这种模式下,按照承包合同规定的总价或可调总价方式,由工程公司负责对
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图解项目管理

管理类 大叔来了 2017-06-15 13:36 发表了文章 来自相关话题

图解项目管理
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如何做好一个项目主管(机械类)

机械自动化类 其中之一 2017-06-07 16:07 发表了文章 来自相关话题

如何做好一个项目主管(机械类)

人才难得,谁办事我放心?你办事谁放心?一个好的机械设计工程师,需要面对的首要职业挑战就是如何做一个好的项目主管,这也是从一个单纯的机械设计工程师向团队型领导人前进的必经之路,你准备好了吗?



很多人都把自己的职业生涯定位在了技术上,当然这有出于理工科人的一种无奈(交际意愿和交际能 查看全部
如何做好一个项目主管(机械类)

人才难得,谁办事我放心?你办事谁放心?一个好的机械设计工程师,需要面对的首要职业挑战就是如何做一个好的项目主管,这也是从一个单纯的机械设计工程师向团队型领导人前进的必经之路,你准备好了吗?



很多人都把自己的职业生涯定位在了技术上,当然这有出于理工科人的一种无奈(交际意愿和交际能
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项目总失败,离不开这5大原因!

管理类 快来取快递 2017-04-20 09:40 发表了文章 来自相关话题

1,死因一之“拖延”
谁都知道,精益管理也属于项目管理的一部分,项目管理最重要的三要素:时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是,计划总是完美的,意外情况却总是接连不断,你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”,很多项目就是这么拖死的,最后人心涣散,不了了之。也许你会说这是执行力不行的表 查看全部
1,死因一之“拖延”
谁都知道,精益管理也属于项目管理的一部分,项目管理最重要的三要素:时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是,计划总是完美的,意外情况却总是接连不断,你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”,很多项目就是这么拖死的,最后人心涣散,不了了之。也许你会说这是执行力不行的表
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项目经理是不是应该和产品经理分开?

管理类 其中之一 2017-02-09 13:46 发表了文章 来自相关话题

项目经理和产品经理在国内往往会被混淆,连老板也会分不清。

简单来说项目经理是催人干活的, 产品经理是指导人干活的。

鉴于产品经理的职责大家很清楚了,现在主要谈谈PM。

创业公司的产品经理可以兼职项目经理,但是一旦成型后成熟后就不是很适合了, 因为项目经理需要专业的只是技能和丰富的经验去向更高的管理层汇报进度,同 查看全部
项目经理和产品经理在国内往往会被混淆,连老板也会分不清。

简单来说项目经理是催人干活的, 产品经理是指导人干活的。

鉴于产品经理的职责大家很清楚了,现在主要谈谈PM。

创业公司的产品经理可以兼职项目经理,但是一旦成型后成熟后就不是很适合了, 因为项目经理需要专业的只是技能和丰富的经验去向更高的管理层汇报进度,同
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基于施工《工程项目经理对于工程项目管理各方面需要了解到什么样的程度?》

管理类 其中之一 2017-02-08 14:34 发表了文章 来自相关话题

工程项目管理,基本可以归类为时间进度管理,质量管理,成本管理、安全管理、(会牵涉到现场的安全环境管理,即EHS一类等)。
还会有一项内容叫 各方协调。
 
1.项目经理责任制,什么情况百度……
2.设计方面,方案设计初步设计基于什么来的,要知道。施工图设计出图计划要知道。对图纸可施工性审查要有压箱底的本领。设计缺陷在 查看全部
工程项目管理,基本可以归类为时间进度管理,质量管理,成本管理、安全管理、(会牵涉到现场的安全环境管理,即EHS一类等)。
还会有一项内容叫 各方协调。
 
1.项目经理责任制,什么情况百度……
2.设计方面,方案设计初步设计基于什么来的,要知道。施工图设计出图计划要知道。对图纸可施工性审查要有压箱底的本领。设计缺陷在
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电气工程师做一个项目都有哪些流程?

智能制造类 娃娃乐 2016-11-22 13:46 回复了问题 • 7 人关注 来自相关话题 产生赞赏:¥2.00

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(干货)如何完整做好一个自动化项目

管理类 善思惟 2016-10-26 11:56 发表了文章 来自相关话题

      我们学PLC有时候是为了做项目,做项目需要做些什么步骤呢,学习什么知识点,看看老工程师怎么告诉你……


一.做一个PLC项目的大体流程
1、熟悉好现场环境和工艺流程
2、设计出安全可靠的控制方案
3、画出电气控制原理图
4、确定好材料,制作材料物资明细表
5、编写PLC程序,组态监控画面,设计PLC 机 查看全部
      我们学PLC有时候是为了做项目,做项目需要做些什么步骤呢,学习什么知识点,看看老工程师怎么告诉你……


一.做一个PLC项目的大体流程
1、熟悉好现场环境和工艺流程
2、设计出安全可靠的控制方案
3、画出电气控制原理图
4、确定好材料,制作材料物资明细表
5、编写PLC程序,组态监控画面,设计PLC 机
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手把手教你如何一步步画好鱼骨图!

管理类 砸金蛋 2016-06-13 09:44 发表了文章 来自相关话题

它看上去有些象鱼骨,问题或缺陷(即后果)标在"鱼头"外。在鱼骨上长出鱼刺,上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因,有助于说明各个原因之间如何相互影响。
问题的特性总是受到一些因素的影响,大家通过头脑风暴法找出这些因素,并将它们与特性值一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要 查看全部
它看上去有些象鱼骨,问题或缺陷(即后果)标在"鱼头"外。在鱼骨上长出鱼刺,上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因,有助于说明各个原因之间如何相互影响。
问题的特性总是受到一些因素的影响,大家通过头脑风暴法找出这些因素,并将它们与特性值一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要
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平台提供多种类型的Saas工具:

IT软件类 嗜血飞隼 2016-04-12 10:12 发表了文章 来自相关话题

平台提供多种类型的Saas工具:
 
 项目管理 :PLM_产品生命周期管理、PM_项目管理、众聚_项目管理、
团队协作 :今目标、致远OA、Worktile、、
效率提升 :T+ERP、跟单王、库管王、salesfore、金蝶云ERP、金蝶云之家、MFG_生产现场管理、日事清、二当家
沟通 :蜂语、QLT_PCR( 查看全部
平台提供多种类型的Saas工具:
 
 项目管理 :PLM_产品生命周期管理、PM_项目管理、众聚_项目管理、
团队协作 :今目标、致远OA、Worktile、、
效率提升 :T+ERP、跟单王、库管王、salesfore、金蝶云ERP、金蝶云之家、MFG_生产现场管理、日事清、二当家
沟通 :蜂语、QLT_PCR(
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绅士男人

绅士男人 回答了问题 • 2016-11-22 13:04 • 6 个回复 不感兴趣

电气工程师做一个项目都有哪些流程?

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我们从方案到设计,到现场,一般是下面的过程:
 
1、熟悉好现场环境和工艺流程

2、设计出安全可靠的控制方案

3、画出电气控制原理图

4、确定好材料,制作材料物资明细表

5、编写PLC程序,组态监控画面,设计PLC 机柜接线图,并同时制作PLC机柜

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我们从方案到设计,到现场,一般是下面的过程:
 
1、熟悉好现场环境和工艺流程

2、设计出安全可靠的控制方案

3、画出电气控制原理图

4、确定好材料,制作材料物资明细表

5、编写PLC程序,组态监控画面,设计PLC 机柜接线图,并同时制作PLC机柜

6、沟通甲方,现场施工

7、现场调试,并完善工艺控制方案

8、组织甲方验收项目
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电气工程师做一个项目都有哪些流程?

智能制造类 娃娃乐 2016-11-22 13:46 回复了问题 • 7 人关注 来自相关话题 产生赞赏:¥2.00

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搞工程必须懂的项目管理模式

管理类 大侠饶命 2017-07-13 10:47 发表了文章 来自相关话题

工程总承包(EPC)模式 





工程总承包(EngineeringProcurement Construction)模式,又称设计、采购、施工一体化模式。

是指在项目决策阶段以后,从设计开始,经招标,委托一家工程公司对设计-采购-建造进 行总承包。在这种模式下,按照承包合同规定的总价或可调总价方式,由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制,并按合同约定完成工程。EPC有很多种衍生和组合,例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。

【优点】

1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施,业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制,总承包商更能发挥主观能动性,能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益;提高了工作效率,减少了协调工作量;

2、设计变更少,工期较短;

3、由于采用的是总价合同,基本上不用再支付索赔及追加项目费用;项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。

【缺点】

1、业主不能对工程进行全程控制;

2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责,加大了总承包商的风险,总承包商为了降低风险获得更多的利润,可能通过调整设计方案来降低成本,可能会影响长远意义上的质量;

3、由于采用的是总价合同,承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
项目管理承包(PMC)模式 




PMC即ProjectManagement Consultant,即项目管理承包。

指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招 标、选择EPC承包商,并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC模式体现了初 步设计与施工图设计的分离,施工图设计进入技术竞争领域,只不过初步设计是由PMC完成的。

【优点】

1、可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能,统一协调和管理项目的设计与施工,减少矛盾;

2、有利于建设项目投资的节省;

3、该模式可以对项目的设计进行优化,可以实现在给项目生存期内达到成本最低;

4、在保证质量优良的同时,有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权,可以缩短施工工期,在高风险领域,通常采用契股这种方式来稳定队伍。

【缺点】

1、业主参与工程的程度低,变更权利有限,协调难度大;

2、业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。

3、该模式通常适用于:项目投资在1亿美元以上的大型项目;缺乏管理经验的国家和地区的项目,引入PMC可确保项目的成功建成,同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平;利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目;工艺装置多而复杂,业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。
设计-建造(DB)模式   




即设计-建造模式(DesignAnd Build),在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate)。
在中国称设计-施工总承包模式(Design-Construction)。是在项目原则确定之后,业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。设计-建造总承包商对整个项目的成本负责,他首先选择一家咨询设计公司进行设计,然后采用竞争性招标方式选择分包商,当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
避免了设计和施工的矛盾,可显著降低项目的成本和缩短工期。然而,业主关心的重点是工程按合同竣工交付使用,而不在乎承包商如何去实施。同时,在选定承包商时,把设计方案的优劣作为主要的评标因素,可保证业主得到高质量的工程项目。
【优点】
1、和承包商密切合作,完成项目规划直至验收,减少了协调的时间和费用;
2、商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中;
3、于控制成本,降低造价。国外经验证明:实行DB模式,平均可降低造价10%左右;
4、于进度控制,缩短工期;
5、责任单一。从总体来说,建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系,业主的责任是按合同规定的方式付款,总承包商的责任是按时提供业主所需的产品,总承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任。
【缺点】
1、对最终设计和细节控制能力较低;
2、商的设计对工程经济性有很大影响,在DB模式下承包商承担了更大的风险;
3、质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量,而且总承包商的水平对设计质量有较大影响;
4、时间较短,缺乏特定的法律、法规约束,没有专门的险种;
5、方式操作复杂,竞争性较小。
平行发包(DBB)模式




即设计-招标-建造模式(Design - Bid -Build),它是一种在国际上比较通用且应用最早的工程项目发包模式之一。
指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项工作(如进行机会研究、可行性研究等),待项目评估立项后再进行设计。在设计阶段编制施工招标文件,随后通过招标选择承包商;而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。在工程项目实施阶段,工程师则为业主提供施工管理服务。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照D-B-B的顺序进行,只有一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。
【优点】
优点表现在管理方法较成熟,各方对有关程序都很熟悉,业主可自由选择咨询设计人员,对设计要求可控制,可自由选择工程师,可采用各方均熟悉的标准合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。
【缺点】
1、项目周期较长,业主与设计、施工方分别签约,自行管理项目,管理费较高;
2、设计的可施工性差,工程师控制项目目标能力不强;
3、不利于工程事故的责任划分,由于图纸问题产生争端多索赔多等。该管理模式在国际上最为通用,以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。中国目前普遍采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照世行、亚行和 FIDIC的这种传统模式。
施工管理承包(CM)模式




Construction Management Approach模式又称“边设计、边施工”方式。
分阶段发包方式或快速轨道方式,CM模式是由业主委托CM单位,以一个承包商的身份,采取有条件的“边设计、边施工”,着眼于缩短项目周期,也称快速路径法。即Fast Track的生产组织方式来进行施工管理,直接指挥施工活动,在一定程度上影响设计活动,而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾,使决策公开化。

其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项(单项)工程设计后,即对该部分进行招标,发包给一家承包商,无总承包商,由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。
这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式,这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同。
CM模式的两种实现形式:CM单位的服务,分代理型和非代理型。
1、代理型CM(“Agency” CM):以业主代理身份工作,收取服务酬金。
2、风险型CM(“At-Risk” CM):以总承包身份,可直接进行分发包,直接与分包商签合同,并向业主承担保证最大工程费用GMP,如果实际工程费超过了GMP,超过部分由CM单位承担。
【优点】
1、在项目进度控制方面,由于CM模式采用分散发包,集中管理,使设计与施工充分搭接,有利于缩短建设周期;
2、CM单位加强与设计方的协调,可以减少因修改设计而造成的工期延误;
3、在投资控制方面,通过协调设计,CM单位还可以帮助业主采用价值工程等方法向设计提出合理化建议,以挖掘节约投资的潜力,还可以大大减少施工阶段的设计变更。如果采用了具有GMP的CM模式,CM单位将对工程费用的控制承担更直接的经济责任,因而可以大大降低业主在工程费用控制方面的风险;
4、在质量控制方面,设计与施工的结合和相互协调,在项目上采用新工艺、新方法时,有利于工程施工质量的提高;5)分包商的选择由业主和承包人共同决定,因而更为明智。
【缺点】
1、对CM经理以及其所在单位的资质和信誉的要求都比较高;
2、分项招标导致承包费可能较高;
3、CM模式一般采用“成本加酬金”合同,对合同范本要求比较高。
建造-运营-移交(BOT)模式  




即建造-运营-移交(Build-Operate-Transfer)模式。
是指一国财团或投资人为项目的发起人,从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权,然后由其独立式地联合其他方组建项目公司,负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内,项目公司通过项目的经营获得利润,并用此利润偿还债务。在特许期满之时,整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。推荐关注微信公众号“路桥网”。微信订阅号PPP项目争端解决(PPPzdjj)发布了一批PPP项目的资料,欢迎关注查看。
BOT模式的最大特点是由于获得政府许可和支持,有时可得到优惠政策,拓宽了融资渠道。BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是标准BOT操作的不同演变方式,但其基本特点是一致的,即项目公司必须得到政府有关部门授予的特许权。该模式主要用于机场、隧道、发电厂、港口、收费公路、电信、供水和污水处理等一些投资较大、建设周期长和可以运营获利的基础设施项目。
【优点】
1、可以减少政府主权借债和还本付息的责任;
2、可以将公营机构的风险转移到私营承包商,避免公营机构承担项目的全部风险;
3、可以吸引国外投资,以支持国内基础设施的建设,解决了发展中国家缺乏建设资金的问题;
4、BOT项目通常都由外国的公司来承包,这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验,既给本国的承包商带来较多的发展机会,也促进了国际经济的融合。
【缺点】
1、在特许权期限内,政府将失去对项目所有权和经营权的控制;
2、参与方多,结构复杂,项目前期过长且融资成本高;
3、可能导致大量的税收流失;
4、可能造成设施的掠夺性经营;
5、在项目完成后,会有大量的外汇流出;
6、风险分摊不对称等。政府虽然转移了建设、融资等风险,却承担了更多的其他责任与风险,如利率、汇率风险等。
公共部门与私人企业合作模式(PPP)






民间参与公共基础设施建设和公共事务管理的模式统称为公私(民)伙伴关系(PublicPrivate Partnership—简称PPP)。
具体是指政府、私人企业基于某个项目而形成的相互间合作关系的一种特许经营项目融资模式。由该项目公司负责筹资、建设与经营。政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议,该协议不是对项目进行担保,而是政府向借贷机构做出的承诺,将按照政府与项目公司签订的合同支付有关费用。这个协议使项目公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。而项目的预期收益、资产以及政府的扶持力度将直接影响贷款的数量和形式。采取这种融资 形式的实质是,政府通过给予民营企业长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营。
PPP模式适用于投资额大、建设周期长、资金回报慢的项目,包括铁路、公路、桥梁、隧道等交通部门,电力煤气等能源部门以及电信网络等通讯事业等。
无论是在发达国家或发展中国家,PPP模式的应用越来越广泛。项目成功的关键是项目的参与者和股东都已经清晰了解了项目的所有风险、要求和机会,才有可能充分享受PPP模式带来的收益。
【优点】
1、公共部门和私人企业在初始阶段就共同参与论证,有利于尽早确定项目融资可行性,缩短前期工作周期,节省政府投资;
2、可以在项目初期实现风险分配,同时由于政府分担一部分风险,使风险分配更合理,减少了承建商与投资商风险,从而降低了融资难度;
3、参与项目融资的私人企业在项目前期就参与进来,有利于私人企业一开始就引入先进技术和管理经验;
4、公共部门和私人企业共同参与建设和运营,双方可以形成互利的长期目标,更好地为社会和公众提供服务;
5、使项目参与各方整合组成战略联盟,对协调各方不同的利益目标起关键作用;
6、政府拥有一定的控制权。
【缺点】
1、对于政府来说,如何确定合作公司给政府增加了难度,而且在合作中要负有一定的责任,增加了政府的风险负担;
2、组织形式比较复杂,增加了管理上协调的难度;
3、如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争议的问题。 查看全部

工程总承包(EPC)模式 

QQ图片20170713102913.jpg

工程总承包(EngineeringProcurement Construction)模式,又称设计、采购、施工一体化模式。

是指在项目决策阶段以后,从设计开始,经招标,委托一家工程公司对设计-采购-建造进 行总承包。在这种模式下,按照承包合同规定的总价或可调总价方式,由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制,并按合同约定完成工程。EPC有很多种衍生和组合,例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。

【优点】

1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施,业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制,总承包商更能发挥主观能动性,能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益;提高了工作效率,减少了协调工作量;

2、设计变更少,工期较短;

3、由于采用的是总价合同,基本上不用再支付索赔及追加项目费用;项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。

【缺点】

1、业主不能对工程进行全程控制;

2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责,加大了总承包商的风险,总承包商为了降低风险获得更多的利润,可能通过调整设计方案来降低成本,可能会影响长远意义上的质量;

3、由于采用的是总价合同,承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
项目管理承包(PMC)模式 
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PMC即ProjectManagement Consultant,即项目管理承包。

指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招 标、选择EPC承包商,并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC模式体现了初 步设计与施工图设计的分离,施工图设计进入技术竞争领域,只不过初步设计是由PMC完成的。

【优点】

1、可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能,统一协调和管理项目的设计与施工,减少矛盾;

2、有利于建设项目投资的节省;

3、该模式可以对项目的设计进行优化,可以实现在给项目生存期内达到成本最低;

4、在保证质量优良的同时,有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权,可以缩短施工工期,在高风险领域,通常采用契股这种方式来稳定队伍。

【缺点】

1、业主参与工程的程度低,变更权利有限,协调难度大;

2、业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。

3、该模式通常适用于:项目投资在1亿美元以上的大型项目;缺乏管理经验的国家和地区的项目,引入PMC可确保项目的成功建成,同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平;利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目;工艺装置多而复杂,业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。
设计-建造(DB)模式   
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即设计-建造模式(DesignAnd Build),在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate)。
在中国称设计-施工总承包模式(Design-Construction)。是在项目原则确定之后,业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。设计-建造总承包商对整个项目的成本负责,他首先选择一家咨询设计公司进行设计,然后采用竞争性招标方式选择分包商,当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
避免了设计和施工的矛盾,可显著降低项目的成本和缩短工期。然而,业主关心的重点是工程按合同竣工交付使用,而不在乎承包商如何去实施。同时,在选定承包商时,把设计方案的优劣作为主要的评标因素,可保证业主得到高质量的工程项目。
【优点】
1、和承包商密切合作,完成项目规划直至验收,减少了协调的时间和费用;
2、商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中;
3、于控制成本,降低造价。国外经验证明:实行DB模式,平均可降低造价10%左右;
4、于进度控制,缩短工期;
5、责任单一。从总体来说,建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系,业主的责任是按合同规定的方式付款,总承包商的责任是按时提供业主所需的产品,总承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任。
【缺点】
1、对最终设计和细节控制能力较低;
2、商的设计对工程经济性有很大影响,在DB模式下承包商承担了更大的风险;
3、质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量,而且总承包商的水平对设计质量有较大影响;
4、时间较短,缺乏特定的法律、法规约束,没有专门的险种;
5、方式操作复杂,竞争性较小。
平行发包(DBB)模式
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即设计-招标-建造模式(Design - Bid -Build),它是一种在国际上比较通用且应用最早的工程项目发包模式之一。
指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项工作(如进行机会研究、可行性研究等),待项目评估立项后再进行设计。在设计阶段编制施工招标文件,随后通过招标选择承包商;而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。在工程项目实施阶段,工程师则为业主提供施工管理服务。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照D-B-B的顺序进行,只有一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。
【优点】
优点表现在管理方法较成熟,各方对有关程序都很熟悉,业主可自由选择咨询设计人员,对设计要求可控制,可自由选择工程师,可采用各方均熟悉的标准合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。
【缺点】
1、项目周期较长,业主与设计、施工方分别签约,自行管理项目,管理费较高;
2、设计的可施工性差,工程师控制项目目标能力不强;
3、不利于工程事故的责任划分,由于图纸问题产生争端多索赔多等。该管理模式在国际上最为通用,以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。中国目前普遍采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照世行、亚行和 FIDIC的这种传统模式。
施工管理承包(CM)模式
QQ图片20170713104326.jpg

Construction Management Approach模式又称“边设计、边施工”方式。
分阶段发包方式或快速轨道方式,CM模式是由业主委托CM单位,以一个承包商的身份,采取有条件的“边设计、边施工”,着眼于缩短项目周期,也称快速路径法。即Fast Track的生产组织方式来进行施工管理,直接指挥施工活动,在一定程度上影响设计活动,而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾,使决策公开化。

其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项(单项)工程设计后,即对该部分进行招标,发包给一家承包商,无总承包商,由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。
这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式,这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同。
CM模式的两种实现形式:CM单位的服务,分代理型和非代理型。
1、代理型CM(“Agency” CM):以业主代理身份工作,收取服务酬金。
2、风险型CM(“At-Risk” CM):以总承包身份,可直接进行分发包,直接与分包商签合同,并向业主承担保证最大工程费用GMP,如果实际工程费超过了GMP,超过部分由CM单位承担。
【优点】
1、在项目进度控制方面,由于CM模式采用分散发包,集中管理,使设计与施工充分搭接,有利于缩短建设周期;
2、CM单位加强与设计方的协调,可以减少因修改设计而造成的工期延误;
3、在投资控制方面,通过协调设计,CM单位还可以帮助业主采用价值工程等方法向设计提出合理化建议,以挖掘节约投资的潜力,还可以大大减少施工阶段的设计变更。如果采用了具有GMP的CM模式,CM单位将对工程费用的控制承担更直接的经济责任,因而可以大大降低业主在工程费用控制方面的风险;
4、在质量控制方面,设计与施工的结合和相互协调,在项目上采用新工艺、新方法时,有利于工程施工质量的提高;5)分包商的选择由业主和承包人共同决定,因而更为明智。
【缺点】
1、对CM经理以及其所在单位的资质和信誉的要求都比较高;
2、分项招标导致承包费可能较高;
3、CM模式一般采用“成本加酬金”合同,对合同范本要求比较高。
建造-运营-移交(BOT)模式  
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即建造-运营-移交(Build-Operate-Transfer)模式。
是指一国财团或投资人为项目的发起人,从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权,然后由其独立式地联合其他方组建项目公司,负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内,项目公司通过项目的经营获得利润,并用此利润偿还债务。在特许期满之时,整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。推荐关注微信公众号“路桥网”。微信订阅号PPP项目争端解决(PPPzdjj)发布了一批PPP项目的资料,欢迎关注查看。
BOT模式的最大特点是由于获得政府许可和支持,有时可得到优惠政策,拓宽了融资渠道。BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是标准BOT操作的不同演变方式,但其基本特点是一致的,即项目公司必须得到政府有关部门授予的特许权。该模式主要用于机场、隧道、发电厂、港口、收费公路、电信、供水和污水处理等一些投资较大、建设周期长和可以运营获利的基础设施项目。
【优点】
1、可以减少政府主权借债和还本付息的责任;
2、可以将公营机构的风险转移到私营承包商,避免公营机构承担项目的全部风险;
3、可以吸引国外投资,以支持国内基础设施的建设,解决了发展中国家缺乏建设资金的问题;
4、BOT项目通常都由外国的公司来承包,这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验,既给本国的承包商带来较多的发展机会,也促进了国际经济的融合。
【缺点】
1、在特许权期限内,政府将失去对项目所有权和经营权的控制;
2、参与方多,结构复杂,项目前期过长且融资成本高;
3、可能导致大量的税收流失;
4、可能造成设施的掠夺性经营;
5、在项目完成后,会有大量的外汇流出;
6、风险分摊不对称等。政府虽然转移了建设、融资等风险,却承担了更多的其他责任与风险,如利率、汇率风险等。
公共部门与私人企业合作模式(PPP)

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民间参与公共基础设施建设和公共事务管理的模式统称为公私(民)伙伴关系(PublicPrivate Partnership—简称PPP)。
具体是指政府、私人企业基于某个项目而形成的相互间合作关系的一种特许经营项目融资模式。由该项目公司负责筹资、建设与经营。政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议,该协议不是对项目进行担保,而是政府向借贷机构做出的承诺,将按照政府与项目公司签订的合同支付有关费用。这个协议使项目公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。而项目的预期收益、资产以及政府的扶持力度将直接影响贷款的数量和形式。采取这种融资 形式的实质是,政府通过给予民营企业长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营。
PPP模式适用于投资额大、建设周期长、资金回报慢的项目,包括铁路、公路、桥梁、隧道等交通部门,电力煤气等能源部门以及电信网络等通讯事业等。
无论是在发达国家或发展中国家,PPP模式的应用越来越广泛。项目成功的关键是项目的参与者和股东都已经清晰了解了项目的所有风险、要求和机会,才有可能充分享受PPP模式带来的收益。
【优点】
1、公共部门和私人企业在初始阶段就共同参与论证,有利于尽早确定项目融资可行性,缩短前期工作周期,节省政府投资;
2、可以在项目初期实现风险分配,同时由于政府分担一部分风险,使风险分配更合理,减少了承建商与投资商风险,从而降低了融资难度;
3、参与项目融资的私人企业在项目前期就参与进来,有利于私人企业一开始就引入先进技术和管理经验;
4、公共部门和私人企业共同参与建设和运营,双方可以形成互利的长期目标,更好地为社会和公众提供服务;
5、使项目参与各方整合组成战略联盟,对协调各方不同的利益目标起关键作用;
6、政府拥有一定的控制权。
【缺点】
1、对于政府来说,如何确定合作公司给政府增加了难度,而且在合作中要负有一定的责任,增加了政府的风险负担;
2、组织形式比较复杂,增加了管理上协调的难度;
3、如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争议的问题。
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图解项目管理

管理类 大叔来了 2017-06-15 13:36 发表了文章 来自相关话题

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如何做好一个项目主管(机械类)

机械自动化类 其中之一 2017-06-07 16:07 发表了文章 来自相关话题

如何做好一个项目主管(机械类)

人才难得,谁办事我放心?你办事谁放心?一个好的机械设计工程师,需要面对的首要职业挑战就是如何做一个好的项目主管,这也是从一个单纯的机械设计工程师向团队型领导人前进的必经之路,你准备好了吗?






很多人都把自己的职业生涯定位在了技术上,当然这有出于理工科人的一种无奈(交际意愿和交际能力有限),但更多的是对个人职业发展的一种迷茫和随波逐流,其实很多人不知道自己要去争取些什么?更不知道如何去争取,大部分的职业生涯都是在处理一些“人云亦云”的工作,很少有自己独立思考的机会,当然这也更适合一个企业对一个员工的要求,因为只有那些想法简单,行动努力的人才是企业所需求的,傻子好管,精灵鬼难缠。

曾经有一段时间非常流行一本管理类的书籍《没有任何借口》,据说美国西点军校的学生在学校和教官交流的语言只有三句话:

1、是,长官;

2、不是,长官;

3、没有借口,长官。

强调的是一种绝对的服从和超强的执行力,也正是因为如此,才成就了军队绝对的战斗力,并很多所谓的无耻文人将这种没有任何独立思考能力“愚忠”式服从试图嫁接到企业管理上来,所以一时间管理图书市场“风起云涌”,到处都是这类书籍的身影,而这也在一定程度上契合了很多无良公司管理者的本能,为了打造一批类似宗教信徒一样的企业忠于者,他们在舆论上相互吹捧和勾结,助推了这类书籍的大肆泛滥,曾经我也买过几本来看,并一度也认可其中的一些理论(谁都有过无知的时候,这是一个自我提升的过程)。

我们换一个角度来想,你就会发现,这种书籍对个人的职业生涯的发展是非常不利的,因为企业对个人的需要是从企业的利益出发的,所以对个人的定位往往是“一颗螺丝钉”,而且企业会反复“规劝”你要甘于和乐于去做一颗螺丝钉,但这在一定程度上完全忽略了员工的个人职业发展需要。

我们理性的从企业的发展来看,一个企业一定会经历从弱小到强大,再从强大到没落这么一个过程,所不同的是有的企业在这条路上走的时间长一点,有的企业在这条路上走的时间短一点,虽然我们经常听说很多企业在吹嘘自己是百年老店,但是百年老店全世界又有几家,更重要的是在中国有几家?

就中国的企业而言,能够超过三十年的企业少之又少,能超过三十年依然还活的强劲的更是凤毛麟角,而我们一个正常人的职业生涯至少有35年,试想一下,如果在你职业生涯三十年的时候,你所在的企业倒闭了,接下来的五年你如何生存?你将用什么技能或者资本去换取这个社会的生存资料,如果在你还年轻的时候过于甘于做公司的一颗螺丝钉,可能在你年老的时候,你唯一的下场就是被公司无情的抛弃,你最终的归属也许就是“垃圾场”了,因为别的公司很大可能性并不需要你这颗型号的螺丝钉,就算需要你这个型号的螺丝钉,也不一定就需要你这一颗,因为螺丝钉到处都是,你这颗螺丝钉经历了岁月的蹉跎,可能已经完全锈蚀了,企业需要的可能是更崭新的螺丝钉,想想到那个时候,你如何自处?

所以,无论在什么时候,每个人职场人士,都应该合理而充分的打造个人的职场竞争力,并最终形成自己的核心竞争力,用一句比较老套的话来说“所谓的铁饭碗,不是拥有一份稳定的工作(理论上这个世界没有所谓的稳定的工作),而是拥有到哪里都能找到饭吃的本事”,这个本事就是你的核心竞争力。如果你忽略了这个能力的打造,也就意味着你放弃了将来独立自主的机会,并将自己置于一个“人为刀俎我为鱼肉”的境地,很危险。

以上内容纯属一段题外话,也不过是告诉大家,为什么要不断的提升自己的能力,尤其是综合能力,这些能力的提升会在你人生路的某个节点给你带来意想不到的收货和惊喜。而下面的所要介绍的如何做好一个项目主管就是打造这样的综合能力的一个很好的方式。






对于一个机械工程师而言,我们做一个项目,首先就是确认项目的主要方案,即项目要达到的功能和必须具备的技术参数等,这个方案已定要做细了,做全了,做踏实了,因为这个环节是你后面所有工作的基础,否则走到最后的下场就是“你努力了一把,却发现梯子搭错墙”。所以我们主要从以下几个大类来介绍如何去做好一个项目主管。

<1> 研发设计过程控制

这个过程的主要工作就是项目方案,确认项目的主要功能,技术参数,结构尺寸,外购件类型和型号,外协件设计标准和加工方式,各种工艺条件准备,各种检具工装的需求和制作,各种人员的配置,各种生产、采购周期的调配等待。这些过程都需要一个项目主管有非常好的把握和思考,最好是用文字和表格的形式表述出来,并与团队组员进行充分而民主的讨论与协定,如果在任何细节上有不同的意见,可以适当协调讨论的焦点和时间,总之在开始一个项目前,如何细致而谨慎的努力都不算是浪费,这至少可以保证你及你的团队是在做一件对的事情,保证你的梯子是搭在正确的墙上,那接下来的攀爬才具备了起码的意义。

在项目讨论的时候,一定要进行民主而充分的讨论,不要依靠个人的权威对项目进行独裁武断,因为一个人的能力毕竟是有限的,尤其是作为机械行业,我们研发一个产品,很少有人可以兼顾产品的多个方面的能力,例如结构设计和电气设计基本上是两班人马来配合完成的,即使你是项目主管,你也很难具备这两个方面的能力,所以一定要进行团队内的充分沟通,做到无死角讨论,也只有这样才能从真正意义上把一个产品做好。






作为项目主管,如何协调团队成员的能力和步调是非常重要的,你的作用不单是聚焦在技术方案的制定上,更多的要关注到每个团队成员的个人特点和性格平衡,如何最大化的发挥团队成员的优势,避免团队成员因为性格或者观点上差异的争执与冲突,这是带好一个团队的必备能力,如果没有这个协调能力,那你在思想上和能力上都无法胜任一个项目主管的要求,更甚者说,一个团队的能力,很大程度是协调的结果,以为人与人的冲突在所难免,如何把这种冲突压缩到可控制范围内,就是一个项目主管尤其需要思考和努力的地方。

不要去祈求那种毫无冲突的团队建设,这是不存在的,因为有人的地方就有利益冲突,有利益冲突的地方就有恩怨,这是人性的弱点,没有办法克服的,只能是用技巧化解,或者用沟通去减少,除此之外,别无他法。

<2> 外协外购过程控制


这个过程已经到了项目的执行过程,外协件的选择牵涉到图纸的设计和审核,外协制造厂商的选择,外协价格的确认,交货期的谈判以及产品零件的验收等多个环节,每个环节都需要有专业的知识和技能来做为支撑,这是外行人无法完成的,也是一个项目主管不能假手于人的工作,这个工作只能是你来牵头完成,具体的过程执行你可以授权给某个设计工程师做,但是总体的把握必须由你来协调,甚至很多决策都必须从你这里输出,这是你的权力,更是你的责任,也是你打造个人能力和人脉资源的唯一途径,这些个人能力和人脉资源是会跟随你一辈子的,无论你将来走到哪里,它们都将如影随形,且不离不弃。

所以一定要懂得珍惜这些繁琐的过程,如果你在这些工作中觉得很难,特别是一些交际类的工作,让身为理工科人的你无所适从,那请你挺住了,这正是你提升自己,突破自己的最佳时刻,过了这一关,你将踏上人生的通途。

外购件的选择包括外购件型号的确认,供应商的选择,价格的谈判,交货期的确认,以及外购件质量的验收等,这也是一个很繁琐的过程,对于一些关键的价值大的功能部件,建议一定要考察对方的生产场地和企业产品后再做进一步的深入沟通,因为这是一个建立战略合作伙伴的好机会,也是你积累行业资源的好机会,一次深入的见面交流,不仅可以加深彼此的了解,也可以适当的建立彼此的友谊,虽然这种友谊是建立在公司合作的基础之上,但是经过一段时间的合作,这种友谊是可以转化为私人交情的,而这个私人交情也是会跟随你一辈子的资源,要懂得去积累和利用这些资源。

还有很多外购件是一些中间公司代理的,也要和这些中间公司建立良好的合作与互访机制,因为很多大的中间商往往比一些产品生产企业具有更多资源和聚到,在一些你认为棘手的问题上,他们有可能为你带来意想不到的助力,用一句不好听的话,就是你利用公司的资源,打造个人以后创业的资本,且将这种创业过程中的试错成本转嫁到了公司身上,你不仅在没有损失一毛钱的情况下积累了足够的创业能力和资源,也在一定程度上看清了整个行业的发展和前景,这对你来说是有百利而无一害的。但是一定要懂得善加利用。

<3> 装配过程控制

装配过程其实是一个检验和修正项目设计的过程,在这个过程牵涉到很多关键的技术点,例如装配人员的配置,工装检具的准备,验收规范的设定,装配工艺的编制等,每个环节都需要项目主管有心知肚明的安排和预期,因为装配过程中暴漏的设计缺陷最后都会由项目主管来消化和解决,这也是检验一个项目主管是否具有相应的专业能力的地方,也是检验一个项目是否合格的地方,这个过程一定要有适当的现场经历,不可听信下面人的片面之词而做任何武断的决定,因为这个环节的所有决定都牵涉到成本的再投入,也牵涉到各种设计偏差的纠正和修补,是一个非常关键的环节,最关键的是,下面执行人员的能力和眼观都是有限的,他们可能很多时候只能看到问题的一个点或者一个面,看不到问题发生的实质,这就需要一个项目主管站在全局的高度来审视出现的问题,并最终做出一劳永逸的决定,不要出现拆东墙补西墙的徒劳无功。

一个产品的功能是否能正常的按设计预期来呈现,除了设计保障和加工质量外,装配质量也是非常关键的环节,如果这个环节没有做到脚踏实地的稳健,那前面所有的工作都将白费,有一种行百步而半九十的遗憾,所以在这个执行阶段,项目主管应该花更多的时间留守在装配现场,知道产品的顺利完成,也只有这样才能其实的发现产品所存在的设计问题和其它相关问题,并作出最快最准确的反应。


管理学上说,最好的管理就是“走出去”,不要一味的坐在办公室里,做在办公室里是做不好管理,作为一个项目主管,一样存在这样的需求,你需要学会走出去,去掌握第一手的现场资料,去处理工作现场的问题,去关注工作现场的发展,这样才能顺利的推进项目的进程。

<4> 调试过程控制

一般产品走到调试过程,那也就算是接近产品的完成周期了,调试过程所注重的就是细节,这些细节的处理往往来自团队无间隙的合作,因为在这个时候很容易出现结构设计工程师和电气设计工程相互推诿的情况,把产品无法达标的缘由归结到对方的身上,这是一个很难避免的过程,既有主观上的推卸责任,也有限于知识不足的错误判断,但是不管是出于那种原因,作为一个项目主管都应该有压得住场的魄力和能力,这个时候就是体现你的权威和价值的时候了,他们之间的很多纷争也在等待你的决定。

当然这个过程对项目主管技术的依赖成大更大一些,因为所谓一个技术型团队,你们存在的价值一定是能够解决某个技术难题,而作为一个项目主管,你解决技术难题的能力一定是能够服众的,否则你根本就没有做这个项目主管的基础。


工科人最服的就是技术比自己牛的人,至于那些门外汉,我们通常都不屑于和他们交流,这也正是工科人清高的最大弊病,是阻碍自己个人职业发展的“首恶”,这值得每个工科人去反省和反思,但是作为一个项目主管,你依然需要有拿得出手的技术能力,和令众人信服的决断能力。

调试过程就是一个考验项目主管的过程,你是否在技术上和决断上都准备好了?

<5>售后过程控制

产品的调试完成,并不意味着项目的完全结束,不要高兴的那么早,你还有一个非常重要的环节去做,那就是跟踪产品的售后,售后过程我们通常相信这么一句话“没有反馈就是最好的反馈”,如果产品采购商没有和你联系,那说明你的这个产品是合格,如果产品采购商一天到晚的打电话给你说这也不行,那也不行,那你这个产品在一定程度上来说应该归结于失败。


这个售后的过程是你再次完善这个产品的最好的机会,因为来自于用户的反馈才是对这个产品的最佳的检验,也是最真实的产品质量反馈,一个好的项目主管应该根据用户的反馈对产品做不断的修正与完善,并从这些修正与完善中发现自己在设计能力上的不足,从而反思自己的设计制造过程,并组织团队成员讨论相关的设计注意事项,以期实现团队的共同进步,当然这更是一个项目主管最大的进步。

这个世界没有完美的产品,只有不断追求完美的人,作为一个好的项目主管,你应该就是那个人。
 





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如何做好一个项目主管(机械类)

人才难得,谁办事我放心?你办事谁放心?一个好的机械设计工程师,需要面对的首要职业挑战就是如何做一个好的项目主管,这也是从一个单纯的机械设计工程师向团队型领导人前进的必经之路,你准备好了吗?

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很多人都把自己的职业生涯定位在了技术上,当然这有出于理工科人的一种无奈(交际意愿和交际能力有限),但更多的是对个人职业发展的一种迷茫和随波逐流,其实很多人不知道自己要去争取些什么?更不知道如何去争取,大部分的职业生涯都是在处理一些“人云亦云”的工作,很少有自己独立思考的机会,当然这也更适合一个企业对一个员工的要求,因为只有那些想法简单,行动努力的人才是企业所需求的,傻子好管,精灵鬼难缠。

曾经有一段时间非常流行一本管理类的书籍《没有任何借口》,据说美国西点军校的学生在学校和教官交流的语言只有三句话:

1、是,长官;

2、不是,长官;

3、没有借口,长官。

强调的是一种绝对的服从和超强的执行力,也正是因为如此,才成就了军队绝对的战斗力,并很多所谓的无耻文人将这种没有任何独立思考能力“愚忠”式服从试图嫁接到企业管理上来,所以一时间管理图书市场“风起云涌”,到处都是这类书籍的身影,而这也在一定程度上契合了很多无良公司管理者的本能,为了打造一批类似宗教信徒一样的企业忠于者,他们在舆论上相互吹捧和勾结,助推了这类书籍的大肆泛滥,曾经我也买过几本来看,并一度也认可其中的一些理论(谁都有过无知的时候,这是一个自我提升的过程)。

我们换一个角度来想,你就会发现,这种书籍对个人的职业生涯的发展是非常不利的,因为企业对个人的需要是从企业的利益出发的,所以对个人的定位往往是“一颗螺丝钉”,而且企业会反复“规劝”你要甘于和乐于去做一颗螺丝钉,但这在一定程度上完全忽略了员工的个人职业发展需要。

我们理性的从企业的发展来看,一个企业一定会经历从弱小到强大,再从强大到没落这么一个过程,所不同的是有的企业在这条路上走的时间长一点,有的企业在这条路上走的时间短一点,虽然我们经常听说很多企业在吹嘘自己是百年老店,但是百年老店全世界又有几家,更重要的是在中国有几家?

就中国的企业而言,能够超过三十年的企业少之又少,能超过三十年依然还活的强劲的更是凤毛麟角,而我们一个正常人的职业生涯至少有35年,试想一下,如果在你职业生涯三十年的时候,你所在的企业倒闭了,接下来的五年你如何生存?你将用什么技能或者资本去换取这个社会的生存资料,如果在你还年轻的时候过于甘于做公司的一颗螺丝钉,可能在你年老的时候,你唯一的下场就是被公司无情的抛弃,你最终的归属也许就是“垃圾场”了,因为别的公司很大可能性并不需要你这颗型号的螺丝钉,就算需要你这个型号的螺丝钉,也不一定就需要你这一颗,因为螺丝钉到处都是,你这颗螺丝钉经历了岁月的蹉跎,可能已经完全锈蚀了,企业需要的可能是更崭新的螺丝钉,想想到那个时候,你如何自处?

所以,无论在什么时候,每个人职场人士,都应该合理而充分的打造个人的职场竞争力,并最终形成自己的核心竞争力,用一句比较老套的话来说“所谓的铁饭碗,不是拥有一份稳定的工作(理论上这个世界没有所谓的稳定的工作),而是拥有到哪里都能找到饭吃的本事”,这个本事就是你的核心竞争力。如果你忽略了这个能力的打造,也就意味着你放弃了将来独立自主的机会,并将自己置于一个“人为刀俎我为鱼肉”的境地,很危险。

以上内容纯属一段题外话,也不过是告诉大家,为什么要不断的提升自己的能力,尤其是综合能力,这些能力的提升会在你人生路的某个节点给你带来意想不到的收货和惊喜。而下面的所要介绍的如何做好一个项目主管就是打造这样的综合能力的一个很好的方式。

微信截图_20170607160326.png


对于一个机械工程师而言,我们做一个项目,首先就是确认项目的主要方案,即项目要达到的功能和必须具备的技术参数等,这个方案已定要做细了,做全了,做踏实了,因为这个环节是你后面所有工作的基础,否则走到最后的下场就是“你努力了一把,却发现梯子搭错墙”。所以我们主要从以下几个大类来介绍如何去做好一个项目主管。

<1> 研发设计过程控制

这个过程的主要工作就是项目方案,确认项目的主要功能,技术参数,结构尺寸,外购件类型和型号,外协件设计标准和加工方式,各种工艺条件准备,各种检具工装的需求和制作,各种人员的配置,各种生产、采购周期的调配等待。这些过程都需要一个项目主管有非常好的把握和思考,最好是用文字和表格的形式表述出来,并与团队组员进行充分而民主的讨论与协定,如果在任何细节上有不同的意见,可以适当协调讨论的焦点和时间,总之在开始一个项目前,如何细致而谨慎的努力都不算是浪费,这至少可以保证你及你的团队是在做一件对的事情,保证你的梯子是搭在正确的墙上,那接下来的攀爬才具备了起码的意义。

在项目讨论的时候,一定要进行民主而充分的讨论,不要依靠个人的权威对项目进行独裁武断,因为一个人的能力毕竟是有限的,尤其是作为机械行业,我们研发一个产品,很少有人可以兼顾产品的多个方面的能力,例如结构设计和电气设计基本上是两班人马来配合完成的,即使你是项目主管,你也很难具备这两个方面的能力,所以一定要进行团队内的充分沟通,做到无死角讨论,也只有这样才能从真正意义上把一个产品做好。

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作为项目主管,如何协调团队成员的能力和步调是非常重要的,你的作用不单是聚焦在技术方案的制定上,更多的要关注到每个团队成员的个人特点和性格平衡,如何最大化的发挥团队成员的优势,避免团队成员因为性格或者观点上差异的争执与冲突,这是带好一个团队的必备能力,如果没有这个协调能力,那你在思想上和能力上都无法胜任一个项目主管的要求,更甚者说,一个团队的能力,很大程度是协调的结果,以为人与人的冲突在所难免,如何把这种冲突压缩到可控制范围内,就是一个项目主管尤其需要思考和努力的地方。

不要去祈求那种毫无冲突的团队建设,这是不存在的,因为有人的地方就有利益冲突,有利益冲突的地方就有恩怨,这是人性的弱点,没有办法克服的,只能是用技巧化解,或者用沟通去减少,除此之外,别无他法。

<2> 外协外购过程控制


这个过程已经到了项目的执行过程,外协件的选择牵涉到图纸的设计和审核,外协制造厂商的选择,外协价格的确认,交货期的谈判以及产品零件的验收等多个环节,每个环节都需要有专业的知识和技能来做为支撑,这是外行人无法完成的,也是一个项目主管不能假手于人的工作,这个工作只能是你来牵头完成,具体的过程执行你可以授权给某个设计工程师做,但是总体的把握必须由你来协调,甚至很多决策都必须从你这里输出,这是你的权力,更是你的责任,也是你打造个人能力和人脉资源的唯一途径,这些个人能力和人脉资源是会跟随你一辈子的,无论你将来走到哪里,它们都将如影随形,且不离不弃。

所以一定要懂得珍惜这些繁琐的过程,如果你在这些工作中觉得很难,特别是一些交际类的工作,让身为理工科人的你无所适从,那请你挺住了,这正是你提升自己,突破自己的最佳时刻,过了这一关,你将踏上人生的通途。

外购件的选择包括外购件型号的确认,供应商的选择,价格的谈判,交货期的确认,以及外购件质量的验收等,这也是一个很繁琐的过程,对于一些关键的价值大的功能部件,建议一定要考察对方的生产场地和企业产品后再做进一步的深入沟通,因为这是一个建立战略合作伙伴的好机会,也是你积累行业资源的好机会,一次深入的见面交流,不仅可以加深彼此的了解,也可以适当的建立彼此的友谊,虽然这种友谊是建立在公司合作的基础之上,但是经过一段时间的合作,这种友谊是可以转化为私人交情的,而这个私人交情也是会跟随你一辈子的资源,要懂得去积累和利用这些资源。

还有很多外购件是一些中间公司代理的,也要和这些中间公司建立良好的合作与互访机制,因为很多大的中间商往往比一些产品生产企业具有更多资源和聚到,在一些你认为棘手的问题上,他们有可能为你带来意想不到的助力,用一句不好听的话,就是你利用公司的资源,打造个人以后创业的资本,且将这种创业过程中的试错成本转嫁到了公司身上,你不仅在没有损失一毛钱的情况下积累了足够的创业能力和资源,也在一定程度上看清了整个行业的发展和前景,这对你来说是有百利而无一害的。但是一定要懂得善加利用。

<3> 装配过程控制

装配过程其实是一个检验和修正项目设计的过程,在这个过程牵涉到很多关键的技术点,例如装配人员的配置,工装检具的准备,验收规范的设定,装配工艺的编制等,每个环节都需要项目主管有心知肚明的安排和预期,因为装配过程中暴漏的设计缺陷最后都会由项目主管来消化和解决,这也是检验一个项目主管是否具有相应的专业能力的地方,也是检验一个项目是否合格的地方,这个过程一定要有适当的现场经历,不可听信下面人的片面之词而做任何武断的决定,因为这个环节的所有决定都牵涉到成本的再投入,也牵涉到各种设计偏差的纠正和修补,是一个非常关键的环节,最关键的是,下面执行人员的能力和眼观都是有限的,他们可能很多时候只能看到问题的一个点或者一个面,看不到问题发生的实质,这就需要一个项目主管站在全局的高度来审视出现的问题,并最终做出一劳永逸的决定,不要出现拆东墙补西墙的徒劳无功。

一个产品的功能是否能正常的按设计预期来呈现,除了设计保障和加工质量外,装配质量也是非常关键的环节,如果这个环节没有做到脚踏实地的稳健,那前面所有的工作都将白费,有一种行百步而半九十的遗憾,所以在这个执行阶段,项目主管应该花更多的时间留守在装配现场,知道产品的顺利完成,也只有这样才能其实的发现产品所存在的设计问题和其它相关问题,并作出最快最准确的反应。


管理学上说,最好的管理就是“走出去”,不要一味的坐在办公室里,做在办公室里是做不好管理,作为一个项目主管,一样存在这样的需求,你需要学会走出去,去掌握第一手的现场资料,去处理工作现场的问题,去关注工作现场的发展,这样才能顺利的推进项目的进程。

<4> 调试过程控制

一般产品走到调试过程,那也就算是接近产品的完成周期了,调试过程所注重的就是细节,这些细节的处理往往来自团队无间隙的合作,因为在这个时候很容易出现结构设计工程师和电气设计工程相互推诿的情况,把产品无法达标的缘由归结到对方的身上,这是一个很难避免的过程,既有主观上的推卸责任,也有限于知识不足的错误判断,但是不管是出于那种原因,作为一个项目主管都应该有压得住场的魄力和能力,这个时候就是体现你的权威和价值的时候了,他们之间的很多纷争也在等待你的决定。

当然这个过程对项目主管技术的依赖成大更大一些,因为所谓一个技术型团队,你们存在的价值一定是能够解决某个技术难题,而作为一个项目主管,你解决技术难题的能力一定是能够服众的,否则你根本就没有做这个项目主管的基础。


工科人最服的就是技术比自己牛的人,至于那些门外汉,我们通常都不屑于和他们交流,这也正是工科人清高的最大弊病,是阻碍自己个人职业发展的“首恶”,这值得每个工科人去反省和反思,但是作为一个项目主管,你依然需要有拿得出手的技术能力,和令众人信服的决断能力。

调试过程就是一个考验项目主管的过程,你是否在技术上和决断上都准备好了?

<5>售后过程控制

产品的调试完成,并不意味着项目的完全结束,不要高兴的那么早,你还有一个非常重要的环节去做,那就是跟踪产品的售后,售后过程我们通常相信这么一句话“没有反馈就是最好的反馈”,如果产品采购商没有和你联系,那说明你的这个产品是合格,如果产品采购商一天到晚的打电话给你说这也不行,那也不行,那你这个产品在一定程度上来说应该归结于失败。


这个售后的过程是你再次完善这个产品的最好的机会,因为来自于用户的反馈才是对这个产品的最佳的检验,也是最真实的产品质量反馈,一个好的项目主管应该根据用户的反馈对产品做不断的修正与完善,并从这些修正与完善中发现自己在设计能力上的不足,从而反思自己的设计制造过程,并组织团队成员讨论相关的设计注意事项,以期实现团队的共同进步,当然这更是一个项目主管最大的进步。

这个世界没有完美的产品,只有不断追求完美的人,作为一个好的项目主管,你应该就是那个人。
 

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项目总失败,离不开这5大原因!

管理类 快来取快递 2017-04-20 09:40 发表了文章 来自相关话题

1,死因一之“拖延”
谁都知道,精益管理也属于项目管理的一部分,项目管理最重要的三要素:时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是,计划总是完美的,意外情况却总是接连不断,你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”,很多项目就是这么拖死的,最后人心涣散,不了了之。也许你会说这是执行力不行的表现,这是团队管理能力不行的体现,但是我告诉你,即使你解决了所有的执行力和管理制度问题,还是有很多你意想不到的问题出现,我能告诉你的,解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似,三个方法:
1、尽量提前
如果你是8个月的周期,那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生,而是让意外情况提前发生,这样给你有时间去处理这些意外情况。
2、发挥团队效应
当一个人的状态不好的时候,效率不高的时候,你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会,当一个人放在团队中的时候,机会激发你的表现欲望,并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样,尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。
3、奖罚分明
如果一个人全身心的做这件事,按时完成的概率是90%,但是如果他没有尽全力,结果就会将至30%以下。这是项目最致命的,在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成,更何况还有人不够努力的情况下呢。所以,团队必须有明确的考核及奖惩制度,目的只有一个,就是团队的每一个人都必须全力付出。
02

2,“缺乏‘人性’领导力” 
什么才是“领导力”?
一声号令,所有人都撸起胳膊上阵,这就是领导力吗?也许前方就是敌人的包围圈,那就是让所有人去送死。你也许会说,那这个领导如果是个英明的领导呢?那也只是临时的,很多领导或者管理层最爱说的就是“你别多问,告诉你这么做就这么做,肯定是对的”。这就是为什么精益生产无法在现场彻底执行的原因。
员工是一个活生生的人,他无论什么工种,都渴望得到尊重,也渴望能够体现自己的价值。但是很多领导却把他们看成机器设备,如果这种方式和观念不变,现场永远改变不了,你根本无法推行持续改进。那到底该怎么办呢?那就是要求领导者具备“人性领导力”,那什么是人性领导力?主要包括以下三点:
重视一线员工,先生产员工,再生产产品。任何一个一线的操作者,他是他那个区域的专家,如果他现在不是,那你要把他变成专家,“冲孔专家”、“打磨专家”“车床专家”、“检验专家”、“焊接专家”...
有了现场的“专家”,下一步就是要发挥他们的作用。让每一位专家来理解什么是“浪费”、标准化生产,他们最了解生产过程及现场,他们的参与改进,是持续改进能够实现的前提条件。
立体式、职责清晰的生产组织。每个工厂都有生产厂长、工段长,但是领班却不是那么多,一般每5-7人就需要一个领班,这个领班不是管理者,可以是那个工位最有经验的人,他就负责“5S”的执行,观察标准化的执行情况,发现异常,甚至在异常时能够上手解决。工段长和厂长,要负责零件的转运、设备长期维护、解决各工位解决不了的问题,必须是从上至下的传递要求,从下向上的反馈结果和问题。
3,死因三之“脱离现场”
精益生产没有什么高深的理论,却有着高明的方法和思想:寻找价值-理解流程-发现浪费-解决问题,然后重复这个过程,就是不断追求更好。然而此流程的根本在于“现场发现问题”。很多精益人最大的毛病就是特别喜欢纸上谈兵,喜欢在系统里拉点数据,分析一下,就能做出一个漂亮的报告。但是结果就是对生产管理的提高起不到任何作用。
任何脱离生产现场的精益项目注定会失败。丰田的大野耐一在设备旁画的那个圈,为什么?就是要让所有人去重视现场,具备现场的态度,用自己的观察去发现问题,找出不合理和浪费。我有一位朋友,他带领团队做精益项目时,其中有一个特别重要的环节,就是拿几把椅子放到车间,然后项目团队成员坐在椅子上持续观察生产现场,然后依次说出你看到的问题,刚开始大家都觉得没有问题,但是随着时间的增加,他们开始发问,为什么他要走那么远去取工具?为什么他蹲在那里操作?为什么那么多的返工?...
这就是我们想看到的,只有发现问题,才能够想办法解决问题,不同的产品类型和车间,问题可以归类,但却不尽相同,当然,解决方法也会有所不同,所以,世界上没有完全相同的两片树叶,同样,世界上也没有一套完全通用的精益方法。我们必须着眼于“现场”,每天必须要有2/3的时间在现场去发现问题,否则,精益项目无法成功。
4,死因四之“瞻前顾后、优柔寡断”
你以为即使你发现了问题,提供了解决方案,所有问题都会被自然而然的解决掉吗?当然不是,这里面我们有一个最大的障碍就是“人”,我们所有的改善,归根结底还是要改变人,他们能够接受并持续按照你的改进方案执行,决定着项目的成果。 根据以往的经验,绝大多数人通过沟通和讲解是能够理解的,但是总会有一些人极度的排斥改变,他们誓死捍卫自己的“经验主义”,拒绝改变,遇到这种情况怎么办?
我见到过很多领导,他们选择了向这些人妥协,或者是选择了折中的办法,结果是精益的阻力越来越大,把原本站在支持一方的人也推向了反对方。可想而知,精益项目当然无疾而终。
作为领导或者负责人,必须拿出决心和行动来“杀鸡儆猴”,该处罚就处罚,有时候需要开除一些“老顽固”,只有这样,才能为改进的推进清除障碍。绝对不能优柔寡断,前怕狼后怕虎。你也许失去了一个很有经验的焊工,但是你却收获了很多个能给你提供更多的改进意见,并且会持续改进的其他员工。绝对值得!
5,死因五之“没有持续改善”
精益改进的核心是解决问题,而精益文化的核心是“持续改进”。一般一个精益项目取得了阶段性成果之后,很多无法做到持续改进。为什么?一是方法不对,不知道下一步该如何改进,另外一种就是骄傲自满,自以为是。
我们主要说如何持续改进?你应该听过海水和冰山的故事吧,海水减少了,才能看到冰山的更多部分,这个比喻中,海水代表着库存,冰川就代表着问题。如果你觉得很难发现新的问题,那是因为你现在的批量和库存掩盖了很多问题,那就尝试着继续减少批量,追求更快速的流动,这样更深层次的问题就会暴露出来,只有这样才能持续改进!
总之,以上五点任何一点做不到位,精益项目都会失败,所以,一个成功的精益项目要求是非常高的,没有完全失败的精益生产项目,即使结果不如人意,但是你的过程会影响很多人,请用你的实际行动来为中国的制造业进步做贡献,孤独的时候,就看看天上的繁星,你会发现你离他们越来越近! 查看全部
1,死因一之“拖延”
谁都知道,精益管理也属于项目管理的一部分,项目管理最重要的三要素:时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是,计划总是完美的,意外情况却总是接连不断,你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”,很多项目就是这么拖死的,最后人心涣散,不了了之。也许你会说这是执行力不行的表现,这是团队管理能力不行的体现,但是我告诉你,即使你解决了所有的执行力和管理制度问题,还是有很多你意想不到的问题出现,我能告诉你的,解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似,三个方法:
1、尽量提前
如果你是8个月的周期,那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生,而是让意外情况提前发生,这样给你有时间去处理这些意外情况。
2、发挥团队效应
当一个人的状态不好的时候,效率不高的时候,你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会,当一个人放在团队中的时候,机会激发你的表现欲望,并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样,尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。
3、奖罚分明
如果一个人全身心的做这件事,按时完成的概率是90%,但是如果他没有尽全力,结果就会将至30%以下。这是项目最致命的,在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成,更何况还有人不够努力的情况下呢。所以,团队必须有明确的考核及奖惩制度,目的只有一个,就是团队的每一个人都必须全力付出。
02

2,“缺乏‘人性’领导力” 
什么才是“领导力”?
一声号令,所有人都撸起胳膊上阵,这就是领导力吗?也许前方就是敌人的包围圈,那就是让所有人去送死。你也许会说,那这个领导如果是个英明的领导呢?那也只是临时的,很多领导或者管理层最爱说的就是“你别多问,告诉你这么做就这么做,肯定是对的”。这就是为什么精益生产无法在现场彻底执行的原因。
员工是一个活生生的人,他无论什么工种,都渴望得到尊重,也渴望能够体现自己的价值。但是很多领导却把他们看成机器设备,如果这种方式和观念不变,现场永远改变不了,你根本无法推行持续改进。那到底该怎么办呢?那就是要求领导者具备“人性领导力”,那什么是人性领导力?主要包括以下三点:
重视一线员工,先生产员工,再生产产品。任何一个一线的操作者,他是他那个区域的专家,如果他现在不是,那你要把他变成专家,“冲孔专家”、“打磨专家”“车床专家”、“检验专家”、“焊接专家”...
有了现场的“专家”,下一步就是要发挥他们的作用。让每一位专家来理解什么是“浪费”、标准化生产,他们最了解生产过程及现场,他们的参与改进,是持续改进能够实现的前提条件。
立体式、职责清晰的生产组织。每个工厂都有生产厂长、工段长,但是领班却不是那么多,一般每5-7人就需要一个领班,这个领班不是管理者,可以是那个工位最有经验的人,他就负责“5S”的执行,观察标准化的执行情况,发现异常,甚至在异常时能够上手解决。工段长和厂长,要负责零件的转运、设备长期维护、解决各工位解决不了的问题,必须是从上至下的传递要求,从下向上的反馈结果和问题。
3,死因三之“脱离现场”
精益生产没有什么高深的理论,却有着高明的方法和思想:寻找价值-理解流程-发现浪费-解决问题,然后重复这个过程,就是不断追求更好。然而此流程的根本在于“现场发现问题”。很多精益人最大的毛病就是特别喜欢纸上谈兵,喜欢在系统里拉点数据,分析一下,就能做出一个漂亮的报告。但是结果就是对生产管理的提高起不到任何作用。
任何脱离生产现场的精益项目注定会失败。丰田的大野耐一在设备旁画的那个圈,为什么?就是要让所有人去重视现场,具备现场的态度,用自己的观察去发现问题,找出不合理和浪费。我有一位朋友,他带领团队做精益项目时,其中有一个特别重要的环节,就是拿几把椅子放到车间,然后项目团队成员坐在椅子上持续观察生产现场,然后依次说出你看到的问题,刚开始大家都觉得没有问题,但是随着时间的增加,他们开始发问,为什么他要走那么远去取工具?为什么他蹲在那里操作?为什么那么多的返工?...
这就是我们想看到的,只有发现问题,才能够想办法解决问题,不同的产品类型和车间,问题可以归类,但却不尽相同,当然,解决方法也会有所不同,所以,世界上没有完全相同的两片树叶,同样,世界上也没有一套完全通用的精益方法。我们必须着眼于“现场”,每天必须要有2/3的时间在现场去发现问题,否则,精益项目无法成功。
4,死因四之“瞻前顾后、优柔寡断”
你以为即使你发现了问题,提供了解决方案,所有问题都会被自然而然的解决掉吗?当然不是,这里面我们有一个最大的障碍就是“人”,我们所有的改善,归根结底还是要改变人,他们能够接受并持续按照你的改进方案执行,决定着项目的成果。 根据以往的经验,绝大多数人通过沟通和讲解是能够理解的,但是总会有一些人极度的排斥改变,他们誓死捍卫自己的“经验主义”,拒绝改变,遇到这种情况怎么办?
我见到过很多领导,他们选择了向这些人妥协,或者是选择了折中的办法,结果是精益的阻力越来越大,把原本站在支持一方的人也推向了反对方。可想而知,精益项目当然无疾而终。
作为领导或者负责人,必须拿出决心和行动来“杀鸡儆猴”,该处罚就处罚,有时候需要开除一些“老顽固”,只有这样,才能为改进的推进清除障碍。绝对不能优柔寡断,前怕狼后怕虎。你也许失去了一个很有经验的焊工,但是你却收获了很多个能给你提供更多的改进意见,并且会持续改进的其他员工。绝对值得!
5,死因五之“没有持续改善”
精益改进的核心是解决问题,而精益文化的核心是“持续改进”。一般一个精益项目取得了阶段性成果之后,很多无法做到持续改进。为什么?一是方法不对,不知道下一步该如何改进,另外一种就是骄傲自满,自以为是。
我们主要说如何持续改进?你应该听过海水和冰山的故事吧,海水减少了,才能看到冰山的更多部分,这个比喻中,海水代表着库存,冰川就代表着问题。如果你觉得很难发现新的问题,那是因为你现在的批量和库存掩盖了很多问题,那就尝试着继续减少批量,追求更快速的流动,这样更深层次的问题就会暴露出来,只有这样才能持续改进!
总之,以上五点任何一点做不到位,精益项目都会失败,所以,一个成功的精益项目要求是非常高的,没有完全失败的精益生产项目,即使结果不如人意,但是你的过程会影响很多人,请用你的实际行动来为中国的制造业进步做贡献,孤独的时候,就看看天上的繁星,你会发现你离他们越来越近!
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项目经理是不是应该和产品经理分开?

管理类 其中之一 2017-02-09 13:46 发表了文章 来自相关话题

项目经理和产品经理在国内往往会被混淆,连老板也会分不清。

简单来说项目经理是催人干活的, 产品经理是指导人干活的。

鉴于产品经理的职责大家很清楚了,现在主要谈谈PM。

创业公司的产品经理可以兼职项目经理,但是一旦成型后成熟后就不是很适合了, 因为项目经理需要专业的只是技能和丰富的经验去向更高的管理层汇报进度,同时指导如何跟其他部门协调,如何和外界进行沟通。 这方面不协调好的话往往会对运营团队或者测试团队进行士气上的打击,也会让外界对新产品产生质疑。

设想一下,如果status report做不好,管理层无法评估项目的完成度和各类预计数据,只能拍脑袋做决策,一旦耽误了工期,其他团队会严重受到影响。

此外不光是产品开发时候的PM, 在完成后运营阶段因为有需求,产品需要不断调整, 如果PM的工作不到位,就会发生问题。

另外PM往往会和测试方面打很多的交道,乃至自己参与测试。

所以优秀的PM不一定需要懂技术, 产品要懂但是不用精,达到一个半骨灰用户的水平就好。 好的PM一般是组织能力自理能力非常强的女性,心细,容易观察到细微的问题。
 
不管是做产品PM还是项目PM、or做双PM,关键在于做这个职位的人,关键在于做最关键的事并把握(把控)总体情况,那就可以了!
就职责而言,产品重在设计(规划|策划)、项目重在研发(实现),分合都有道理。 查看全部
项目经理和产品经理在国内往往会被混淆,连老板也会分不清。

简单来说项目经理是催人干活的, 产品经理是指导人干活的。

鉴于产品经理的职责大家很清楚了,现在主要谈谈PM。

创业公司的产品经理可以兼职项目经理,但是一旦成型后成熟后就不是很适合了, 因为项目经理需要专业的只是技能和丰富的经验去向更高的管理层汇报进度,同时指导如何跟其他部门协调,如何和外界进行沟通。 这方面不协调好的话往往会对运营团队或者测试团队进行士气上的打击,也会让外界对新产品产生质疑。

设想一下,如果status report做不好,管理层无法评估项目的完成度和各类预计数据,只能拍脑袋做决策,一旦耽误了工期,其他团队会严重受到影响。

此外不光是产品开发时候的PM, 在完成后运营阶段因为有需求,产品需要不断调整, 如果PM的工作不到位,就会发生问题。

另外PM往往会和测试方面打很多的交道,乃至自己参与测试。

所以优秀的PM不一定需要懂技术, 产品要懂但是不用精,达到一个半骨灰用户的水平就好。 好的PM一般是组织能力自理能力非常强的女性,心细,容易观察到细微的问题。
 
不管是做产品PM还是项目PM、or做双PM,关键在于做这个职位的人,关键在于做最关键的事并把握(把控)总体情况,那就可以了!
就职责而言,产品重在设计(规划|策划)、项目重在研发(实现),分合都有道理。
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基于施工《工程项目经理对于工程项目管理各方面需要了解到什么样的程度?》

管理类 其中之一 2017-02-08 14:34 发表了文章 来自相关话题

工程项目管理,基本可以归类为时间进度管理,质量管理,成本管理、安全管理、(会牵涉到现场的安全环境管理,即EHS一类等)。
还会有一项内容叫 各方协调。
 
1.项目经理责任制,什么情况百度……
2.设计方面,方案设计初步设计基于什么来的,要知道。施工图设计出图计划要知道。对图纸可施工性审查要有压箱底的本领。设计缺陷在图纸会审阶段就要有能力去规避掉。设计交底的时候,要能够领会设计意图,心里面已经有了整体项目推演的步骤。
3.看图就要知道大概的量。懂算量,懂定额,清单报价更要知晓量和价与标底控制的差别所在,有经验,有预判,对于过往积累的要有成本底限(企业定额级别)。
4.合理的变更,合理的签证的落实。
5.机械、资源调配,有计划。
6.不论甲供还是自采物资,设备材料到货计划要知道,催交催运要管。
7.施工组织规划、施工方案要信手拈来。不能徒手写施工方案的都是弱爆了。
8.懂验收规范,现场不论什么专业,什么点的监检级别的控制点,看一眼报不出规范号的都弱爆了。
9.懂计划,会调整计划,会预判计划,知道关键工序,能做到宏观控制,该紧该松控制自如。
10.明面的还是暗地里的分包单位,控制的该折腾时候折腾,该给利润给利润。做到脑门前挂饼,打骂自如,应用顺畅。最后成本利润率控制得恨你不是爱你不是,不赚还赚点,说赔还不至于那种。
11.外部资源的协调,知晓市场动态,有材料价格控制预期,有量的控制,仓储运输信息的跟踪能力。
12.外部关系的协调,诚实不行,不踏实不行,中国体制,说道很多,总之项目经理情商低就不要干了。
13.最为关键,要能要到钱,也是业主关系吧。前期公司要钱垫付也好,资金链要保障,进度款每一步都要……
14.再说个干货吧,做项目经理呢什么都要懂,很多时候要亲自干,但是不要轻易露面,要幕后控制的能力,因为协调的事多了,幕后操纵别人替你去说话去办事,起码给你自己留有回旋余地。啥事一步死要幕后老板去擦屁股你也就没用了。当然绝不是逃避责任,项目内部要有担当,内部要冲,外部要躲。一句话说,要有逼格。
 
最差的项目经理:项目过程中总是出现意外,然后自己又解决不了,结果成为烈士; 
二流的项目经理:项目也经常出现意外,但是他一马当先,奋勇向前,解决了一个又一个问题,最后,勉强算把项目结束了,获得了领导的一致好评;
一流的项目经理:平时很少见他做具体的事情,整天找人聊天,然后就是写报告、做计划,最后项目顺利结束,整个过程平淡无奇
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工程项目管理,基本可以归类为时间进度管理,质量管理,成本管理、安全管理、(会牵涉到现场的安全环境管理,即EHS一类等)。
还会有一项内容叫 各方协调。
 
1.项目经理责任制,什么情况百度……
2.设计方面,方案设计初步设计基于什么来的,要知道。施工图设计出图计划要知道。对图纸可施工性审查要有压箱底的本领。设计缺陷在图纸会审阶段就要有能力去规避掉。设计交底的时候,要能够领会设计意图,心里面已经有了整体项目推演的步骤。
3.看图就要知道大概的量。懂算量,懂定额,清单报价更要知晓量和价与标底控制的差别所在,有经验,有预判,对于过往积累的要有成本底限(企业定额级别)。
4.合理的变更,合理的签证的落实。
5.机械、资源调配,有计划。
6.不论甲供还是自采物资,设备材料到货计划要知道,催交催运要管。
7.施工组织规划、施工方案要信手拈来。不能徒手写施工方案的都是弱爆了。
8.懂验收规范,现场不论什么专业,什么点的监检级别的控制点,看一眼报不出规范号的都弱爆了。
9.懂计划,会调整计划,会预判计划,知道关键工序,能做到宏观控制,该紧该松控制自如。
10.明面的还是暗地里的分包单位,控制的该折腾时候折腾,该给利润给利润。做到脑门前挂饼,打骂自如,应用顺畅。最后成本利润率控制得恨你不是爱你不是,不赚还赚点,说赔还不至于那种。
11.外部资源的协调,知晓市场动态,有材料价格控制预期,有量的控制,仓储运输信息的跟踪能力。
12.外部关系的协调,诚实不行,不踏实不行,中国体制,说道很多,总之项目经理情商低就不要干了。
13.最为关键,要能要到钱,也是业主关系吧。前期公司要钱垫付也好,资金链要保障,进度款每一步都要……
14.再说个干货吧,做项目经理呢什么都要懂,很多时候要亲自干,但是不要轻易露面,要幕后控制的能力,因为协调的事多了,幕后操纵别人替你去说话去办事,起码给你自己留有回旋余地。啥事一步死要幕后老板去擦屁股你也就没用了。当然绝不是逃避责任,项目内部要有担当,内部要冲,外部要躲。一句话说,要有逼格。
 
最差的项目经理:项目过程中总是出现意外,然后自己又解决不了,结果成为烈士; 
二流的项目经理:项目也经常出现意外,但是他一马当先,奋勇向前,解决了一个又一个问题,最后,勉强算把项目结束了,获得了领导的一致好评;
一流的项目经理:平时很少见他做具体的事情,整天找人聊天,然后就是写报告、做计划,最后项目顺利结束,整个过程平淡无奇
 
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(干货)如何完整做好一个自动化项目

管理类 善思惟 2016-10-26 11:56 发表了文章 来自相关话题

      我们学PLC有时候是为了做项目,做项目需要做些什么步骤呢,学习什么知识点,看看老工程师怎么告诉你……





一.做一个PLC项目的大体流程
1、熟悉好现场环境和工艺流程
2、设计出安全可靠的控制方案
3、画出电气控制原理图
4、确定好材料,制作材料物资明细表
5、编写PLC程序,组态监控画面,设计PLC 机柜接线图,并同时制作PLC机柜
6、沟通甲方,现场施工
7、现场调试,并完善工艺控制方案
8、组织甲方验收项目

二.PLC 设计原则
1、最大限度的满足被控对象提出的各项性能指标
       为明确控制任务和控制系统应有的功能,设计人员在进行设计前,就应深入现场进行调查研究,搜集资料,与机械部分的设计人员和实际操作人员密切配合,共同拟定电气控制方案,以便协同解决在设计过程中出现的各种问题。

2、确保控制系统的安全可靠
       电气控制系统的可靠性就是生命线,不能安全可靠工作的电气控制系统,是不可能长期投入生产运行的。尤其是在以提高产品数量和质量,保证生产安全为目标的应用场合,必须将可靠性放在首位,甚至构成冗余控制系统
3、力求控制系统简单
       在能够满足控制要求和保证可靠工作的前提下,应力求控制系统构成简单。只有构成简单的控制系统才具有经济性、实用性的特点,才能做到使用方便和维护容易。

4、留有适当的裕量
       考虑到生产规模的扩大,生产工艺的改进,控制任务的增加,以及维护方便的需要,要充分利用PLC易于扩充的特点,在选择PLC的容量(包括存储器的容量、机架插槽数、I/O点的数量等)时,应留有适当的裕量。

三.PLC设计的基本步骤
       在进行PLC控制系统设计,尽管有着不同的被控对象和设计任务,设计内容可能涉及诸多方面,又需要和大量的现场输入、输出设备相连接,但是基本内容应包括以下几个方面:

1、明确设计任务和技术条件
       设计任务和技术条件一般以设计任务书的方式给出,在设计任务书中,应明确各项设计要求、约束条件及控制方式。因此,设计任务书是整个系统设计的依据。

2、确定用户输入设备和输出设备
       用户的输入、输出设备是构成PLC控制系统中,除了作为控制器的PLC本身以外的硬件设备,是进行机型选择和软件设计的依据。因此,要明确输入设备的类型(如控制按钮、行程开关、操作开关、检测元件、保护器件、传感器等)和数量,输出设备的类型(如信号灯、接触器、继电器等执行元件)和数量,以及由输出设备驱动的负载(如电动机、电磁阀等)。并进行分类、汇总。

3、选择PLC的机型
       PLC是整个控制系统的核心部件,正确、合理的选择机型对于保证整个系统的技术经济性能指标起着重要的作用。
       PLC的选型应包括机型的选择、存储器容量的选择、I/O模板的选择等。

4、分配I/O地址,绘制I/O接线图
       通过对用户输入、输出设备的分析、分类和整理,进行相应的I/O地址分配,并据此绘制I/O接线图。至此,基本完成了PLC控制系统的硬件设计。

5、设计控制程序
       根据控制任务和所选择的机型以及I/O接线图,一般采用梯形图语言设计系统的控制程序。设计控制程序就是设计应用软件,这对于保证整个系统安全可靠的运行至关重要,必须经过反复调试,使之满足控制要求。

6、必要时设计非标准设备
       在进行设备选型时,应尽量选用标准设备。如无标准设备可选,还可能需要设计操作台、控制柜、模拟显示屏等非标准设备。

7、编制控制系统的技术文件
      在设计任务完成后,要编制系统的技术文件。技术文件一般应包括设计说明书、使用说明书、I/O接线图和控制程序(如梯形图等)。





 
四.PLC的选型

       选择适当型号的PLC机是设计中至关重要的一步。目前,国内外PLC生产厂家生产的PLC品种已达数百个,其性能各有特点,价格也不尽相同。所以,在设计时,首先要根据机型统一的原则来考虑,尽可能考虑采用与本企业正在使用的同系列的PLC机,以便于学习、掌握、维护的方便性,备品配件的通用性,且可减少编程的投资。在此基础上还要充分考虑下面因素,以便选择最佳型号的PLC机:

1、 I/O设备的数量和性质

       在选择PLC时,首先应对系统要求的输入、输出有详细的了解,即输入量有多少,输出量有多少,哪些是开关(或数字)量,哪些是模拟量,对于数字型输出量还应了解负载的性质,以选择合适的输出形式(继电器型、晶体管型、双向可控硅型)。在确定了PLC机的控制规模后,还要考虑一定的余量,以适应工艺流程的变动及系统功能的扩充,一般可按10~15%的余量来考虑。另外,还要考虑PLC的结构,从I/O点数的搭配上加以分析,决定选择整体式还是模块式的PLC。

       在确定了PLC的输入量和输出量的点数及性质后,就可以进一步确定各种I/O模板的型号和数量。开关量I/O模板的规格标准有4、8、16、32、64点,点数多的模板,每点平均价格相对较低。对开关量I/O模板的外部接线方式可分为隔离式和汇点式,隔离式的每点平均价格较高。如果信号之间不需要隔离,应选用汇点式的I/O模板。在整体式PLC机中,各个I/O端子也有隔离式和汇点式之分,以满足不同电压等级的输入/输出器件的需要。

2、PLC的功能

       要根据该系统的控制过程和控制规律,确定PLC机应具有的功能。各个系列不同规格的PLC机所具有的功能并不完全相同。如有些小型PLC只有开关量的逻辑控制功能,而不具备数据处理和模拟量处理功能。当某个系统还要求进行位置控制、温度控制、PID控制等闭环控制时,应考虑采用模板式PLC,并选择相应的特殊功能的I/O模块,否则这些算法都用PLC的梯形图设计,一方面编程困难,另一方面也占用了大量的程序空间。

       另外,还应考虑PLC的运算速度,特别是当使用模拟量控制和高速计数器等功能时,应弄清PLC机的最高工作频率是否满足要求。

3、用户程序存储器的容量

       合理确定PLC的用户程序存储器的容量,是PLC应用设计及选型中不可缺少的环节。一般说来,用户程序存储器的内存容量与内存利用率、开关量I/O总数、模拟量I/O点数及设计者的编程水平有关。

简单的估算公式:

内存字数=(开关量I/O总点数+模拟量I/O点数 X 16) X 10

       式中:每个模拟量通道(或I/O点)相当16个开关量I/O点。在此基础上,可考虑留有20~25%的裕量。对于工艺比较复杂的系统,应适当增加存储器的容量,否则,当控制较复杂、数据处理量大时,可能出现存储器容量不够的问题。


来源:网络
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一.做一个PLC项目的大体流程
1、熟悉好现场环境和工艺流程
2、设计出安全可靠的控制方案
3、画出电气控制原理图
4、确定好材料,制作材料物资明细表
5、编写PLC程序,组态监控画面,设计PLC 机柜接线图,并同时制作PLC机柜
6、沟通甲方,现场施工
7、现场调试,并完善工艺控制方案
8、组织甲方验收项目

二.PLC 设计原则
1、最大限度的满足被控对象提出的各项性能指标
       为明确控制任务和控制系统应有的功能,设计人员在进行设计前,就应深入现场进行调查研究,搜集资料,与机械部分的设计人员和实际操作人员密切配合,共同拟定电气控制方案,以便协同解决在设计过程中出现的各种问题。

2、确保控制系统的安全可靠
       电气控制系统的可靠性就是生命线,不能安全可靠工作的电气控制系统,是不可能长期投入生产运行的。尤其是在以提高产品数量和质量,保证生产安全为目标的应用场合,必须将可靠性放在首位,甚至构成冗余控制系统
3、力求控制系统简单
       在能够满足控制要求和保证可靠工作的前提下,应力求控制系统构成简单。只有构成简单的控制系统才具有经济性、实用性的特点,才能做到使用方便和维护容易。

4、留有适当的裕量
       考虑到生产规模的扩大,生产工艺的改进,控制任务的增加,以及维护方便的需要,要充分利用PLC易于扩充的特点,在选择PLC的容量(包括存储器的容量、机架插槽数、I/O点的数量等)时,应留有适当的裕量。

三.PLC设计的基本步骤
       在进行PLC控制系统设计,尽管有着不同的被控对象和设计任务,设计内容可能涉及诸多方面,又需要和大量的现场输入、输出设备相连接,但是基本内容应包括以下几个方面:

1、明确设计任务和技术条件
       设计任务和技术条件一般以设计任务书的方式给出,在设计任务书中,应明确各项设计要求、约束条件及控制方式。因此,设计任务书是整个系统设计的依据。

2、确定用户输入设备和输出设备
       用户的输入、输出设备是构成PLC控制系统中,除了作为控制器的PLC本身以外的硬件设备,是进行机型选择和软件设计的依据。因此,要明确输入设备的类型(如控制按钮、行程开关、操作开关、检测元件、保护器件、传感器等)和数量,输出设备的类型(如信号灯、接触器、继电器等执行元件)和数量,以及由输出设备驱动的负载(如电动机、电磁阀等)。并进行分类、汇总。

3、选择PLC的机型
       PLC是整个控制系统的核心部件,正确、合理的选择机型对于保证整个系统的技术经济性能指标起着重要的作用。
       PLC的选型应包括机型的选择、存储器容量的选择、I/O模板的选择等。

4、分配I/O地址,绘制I/O接线图
       通过对用户输入、输出设备的分析、分类和整理,进行相应的I/O地址分配,并据此绘制I/O接线图。至此,基本完成了PLC控制系统的硬件设计。

5、设计控制程序
       根据控制任务和所选择的机型以及I/O接线图,一般采用梯形图语言设计系统的控制程序。设计控制程序就是设计应用软件,这对于保证整个系统安全可靠的运行至关重要,必须经过反复调试,使之满足控制要求。

6、必要时设计非标准设备
       在进行设备选型时,应尽量选用标准设备。如无标准设备可选,还可能需要设计操作台、控制柜、模拟显示屏等非标准设备。

7、编制控制系统的技术文件
      在设计任务完成后,要编制系统的技术文件。技术文件一般应包括设计说明书、使用说明书、I/O接线图和控制程序(如梯形图等)。

640.webp_(21)_.jpg

 
四.PLC的选型

       选择适当型号的PLC机是设计中至关重要的一步。目前,国内外PLC生产厂家生产的PLC品种已达数百个,其性能各有特点,价格也不尽相同。所以,在设计时,首先要根据机型统一的原则来考虑,尽可能考虑采用与本企业正在使用的同系列的PLC机,以便于学习、掌握、维护的方便性,备品配件的通用性,且可减少编程的投资。在此基础上还要充分考虑下面因素,以便选择最佳型号的PLC机:

1、 I/O设备的数量和性质

       在选择PLC时,首先应对系统要求的输入、输出有详细的了解,即输入量有多少,输出量有多少,哪些是开关(或数字)量,哪些是模拟量,对于数字型输出量还应了解负载的性质,以选择合适的输出形式(继电器型、晶体管型、双向可控硅型)。在确定了PLC机的控制规模后,还要考虑一定的余量,以适应工艺流程的变动及系统功能的扩充,一般可按10~15%的余量来考虑。另外,还要考虑PLC的结构,从I/O点数的搭配上加以分析,决定选择整体式还是模块式的PLC。

       在确定了PLC的输入量和输出量的点数及性质后,就可以进一步确定各种I/O模板的型号和数量。开关量I/O模板的规格标准有4、8、16、32、64点,点数多的模板,每点平均价格相对较低。对开关量I/O模板的外部接线方式可分为隔离式和汇点式,隔离式的每点平均价格较高。如果信号之间不需要隔离,应选用汇点式的I/O模板。在整体式PLC机中,各个I/O端子也有隔离式和汇点式之分,以满足不同电压等级的输入/输出器件的需要。

2、PLC的功能

       要根据该系统的控制过程和控制规律,确定PLC机应具有的功能。各个系列不同规格的PLC机所具有的功能并不完全相同。如有些小型PLC只有开关量的逻辑控制功能,而不具备数据处理和模拟量处理功能。当某个系统还要求进行位置控制、温度控制、PID控制等闭环控制时,应考虑采用模板式PLC,并选择相应的特殊功能的I/O模块,否则这些算法都用PLC的梯形图设计,一方面编程困难,另一方面也占用了大量的程序空间。

       另外,还应考虑PLC的运算速度,特别是当使用模拟量控制和高速计数器等功能时,应弄清PLC机的最高工作频率是否满足要求。

3、用户程序存储器的容量

       合理确定PLC的用户程序存储器的容量,是PLC应用设计及选型中不可缺少的环节。一般说来,用户程序存储器的内存容量与内存利用率、开关量I/O总数、模拟量I/O点数及设计者的编程水平有关。

简单的估算公式:

内存字数=(开关量I/O总点数+模拟量I/O点数 X 16) X 10

       式中:每个模拟量通道(或I/O点)相当16个开关量I/O点。在此基础上,可考虑留有20~25%的裕量。对于工艺比较复杂的系统,应适当增加存储器的容量,否则,当控制较复杂、数据处理量大时,可能出现存储器容量不够的问题。


来源:网络
 
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手把手教你如何一步步画好鱼骨图!

管理类 砸金蛋 2016-06-13 09:44 发表了文章 来自相关话题

它看上去有些象鱼骨,问题或缺陷(即后果)标在"鱼头"外。在鱼骨上长出鱼刺,上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因,有助于说明各个原因之间如何相互影响。



问题的特性总是受到一些因素的影响,大家通过头脑风暴法找出这些因素,并将它们与特性值一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要因素的图形就叫特性要因图、特性原因图。

类型介绍:

A、 整理问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在原因关系,而是结构构成关系)

B、 原因型鱼骨图(鱼头在右,特性值通常以“为什么……”来写)

C、 对策型鱼骨图(鱼头在左,特性值通常以“如何提高/改善……”来写)

制作步骤:

制作鱼骨图分两个步骤:分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。

1、分析问题原因/结构。

A、针对问题点,选择层别方法(如人机料法环等)。

B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因(因素)。

C、将找出的各要素进行归类、整理,明确其从属关系。

D、分析选取重要因素。

E、检查各要素的描述方法,确保语法简明、意思明确。

分析要点:

a、确定大要因(大骨)时,现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别,应视具体情况决定;

b、大要因必须用中性词描述(不说明好坏),中、小要因必须使用价值判断(如…不良);

c、脑力激荡时,应尽可能多而全地找出所有可能原因,而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因,宜从行动而非思想态度面着手分析;

d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系,小要因应分析至可以直接下对策;

e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素,请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义:即现时到现场看现物,通过相对条件的比较,找出相关性最强的要因归类。) f、 选取重要原因时,不要超过7项,且应标识在最末端原因;

2、鱼骨图绘图过程

A、填写鱼头(按为什么不好的方式描述),画出主骨

B、画出大骨,填写大要因

C、画出中骨、小骨,填写中小要因

D、用特殊符号标识重要因素

要点:绘图时,应保证大骨与主骨成60度夹角,中骨与主骨平行

使用步骤:

(1)查找要解决的问题;

(2)把问题写在鱼骨的头上;

(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因,尽可能多地找出问题;

(4)把相同的问题分组,在鱼骨上标出;

(5)根据不同问题征求大家的意见,总结出正确的原因;

(6)拿出任何一个问题,研究为什么会产生这样的问题?

(7)针对问题的答案再问为什么?这样至少深入五个层次(连续问五个问题);

(8)当深入到第五个层次后,认为无法继续进行时,列出这些问题的原因,而后列出至少20个解决方法。

来吧,一起画一张吧:

1.画一条主干骨及鱼头,鱼头可以自己制作,也可以网上下一个。






2.将要解决的问题写在鱼头之上






3.画大骨,一般画六条大骨,与主骨呈60度角。这六条大骨就是分析问题的六个方面,“人、机、料、法、环、测”,即“5M1E”





4.召集会议,针对问题,利用头脑风暴进行检讨。尽可能多的提出问题可能的原因,过程中不反对,不打击。将所有原因整理列出,共同讨论,去除重复及没有意义的原因






5.将主要原因按照“人、机、料、法、环、测”分类,分别填入六个大骨,然后再逐一讨论,找出最可能的原因,进行标注。





头脑风暴过程中,切不可打断别人的发言,不批评不反对,防止真因被扼杀.
 
来源:网络。
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它看上去有些象鱼骨,问题或缺陷(即后果)标在"鱼头"外。在鱼骨上长出鱼刺,上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因,有助于说明各个原因之间如何相互影响。
手把手教你如何一步步画好鱼骨图!1.webp_.jpg

问题的特性总是受到一些因素的影响,大家通过头脑风暴法找出这些因素,并将它们与特性值一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要因素的图形就叫特性要因图、特性原因图。

类型介绍:

A、 整理问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在原因关系,而是结构构成关系)

B、 原因型鱼骨图(鱼头在右,特性值通常以“为什么……”来写)

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制作步骤:

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1、分析问题原因/结构。

A、针对问题点,选择层别方法(如人机料法环等)。

B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因(因素)。

C、将找出的各要素进行归类、整理,明确其从属关系。

D、分析选取重要因素。

E、检查各要素的描述方法,确保语法简明、意思明确。

分析要点:

a、确定大要因(大骨)时,现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别,应视具体情况决定;

b、大要因必须用中性词描述(不说明好坏),中、小要因必须使用价值判断(如…不良);

c、脑力激荡时,应尽可能多而全地找出所有可能原因,而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因,宜从行动而非思想态度面着手分析;

d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系,小要因应分析至可以直接下对策;

e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素,请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义:即现时到现场看现物,通过相对条件的比较,找出相关性最强的要因归类。) f、 选取重要原因时,不要超过7项,且应标识在最末端原因;

2、鱼骨图绘图过程

A、填写鱼头(按为什么不好的方式描述),画出主骨

B、画出大骨,填写大要因

C、画出中骨、小骨,填写中小要因

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要点:绘图时,应保证大骨与主骨成60度夹角,中骨与主骨平行

使用步骤:

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(4)把相同的问题分组,在鱼骨上标出;

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3.画大骨,一般画六条大骨,与主骨呈60度角。这六条大骨就是分析问题的六个方面,“人、机、料、法、环、测”,即“5M1E”
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IT软件类 嗜血飞隼 2016-04-12 10:12 发表了文章 来自相关话题

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