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鱼骨图

鱼骨图

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QC七大手法的定义、用途、制作步骤,实用

管理类 chloe 2016-09-12 11:14 发表了文章 来自相关话题

何为QC七手法:QC七手法又称为QC七工具,一般指旧QC七手法,即层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图。是质量管理及改善运用的有效工具.

QC手法的适用范围:
QC手法的用途非常广泛,可以用于企业管理的方方面面(包括计划管控、员工思想意识行为管理、质量管控、成本管控、交期管控、士气管理、环境管理、 查看全部
何为QC七手法:QC七手法又称为QC七工具,一般指旧QC七手法,即层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图。是质量管理及改善运用的有效工具.

QC手法的适用范围:
QC手法的用途非常广泛,可以用于企业管理的方方面面(包括计划管控、员工思想意识行为管理、质量管控、成本管控、交期管控、士气管理、环境管理、
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手把手教你如何一步步画好鱼骨图!

管理类 砸金蛋 2016-06-13 09:44 发表了文章 来自相关话题

它看上去有些象鱼骨,问题或缺陷(即后果)标在"鱼头"外。在鱼骨上长出鱼刺,上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因,有助于说明各个原因之间如何相互影响。
问题的特性总是受到一些因素的影响,大家通过头脑风暴法找出这些因素,并将它们与特性值一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要 查看全部
它看上去有些象鱼骨,问题或缺陷(即后果)标在"鱼头"外。在鱼骨上长出鱼刺,上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因,有助于说明各个原因之间如何相互影响。
问题的特性总是受到一些因素的影响,大家通过头脑风暴法找出这些因素,并将它们与特性值一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要
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QC七大手法的定义、用途、制作步骤,实用

管理类 chloe 2016-09-12 11:14 发表了文章 来自相关话题

何为QC七手法:QC七手法又称为QC七工具,一般指旧QC七手法,即层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图。是质量管理及改善运用的有效工具.

QC手法的适用范围:
QC手法的用途非常广泛,可以用于企业管理的方方面面(包括计划管控、员工思想意识行为管理、质量管控、成本管控、交期管控、士气管理、环境管理、安全管理、效率管理、绩效考核、日常管理等等),但主要用于品质管理及改善。

七大手法口诀:
因果追原因、检查集数据、柏拉抓重点、直方显分布、散布看相关、管制找异常、层别作解析

因果图(特性要因图、石川图、鱼骨图):
定义:
      当一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)影响时,将这些要因加以整理,成为有相互关系且有条理的图形,这个图形就称为特性要因图,又叫鱼骨图(Fish-Bone Diagram)。





用途说明:
1.整理问题。
2.追查真正的原因。
3.寻找对策。
制作步骤:
1. 决定问题或品质的特性
   ——特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题。
2. 决定大要因
   ——须是简单的完整句,且具有某些程度或是方向性。
3. 决定中小要因。
4. 决定影响问题点的主要原因。
5. 填上制作目的、日期及制作者等资料。
应注意事项:
1.脑力激荡。
2.以事实为依据。
3.无因果关系者,予以剔除,不予分类。
4.多加利用过去收集的资料。
5.重点放在解决问题上,并依结果提出对策,依5W2H原则执行。WHY——为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?

WHAT——是什么?目的是什么?做什么工作?

WHERE——何处?在哪里做?从哪里入手?

WHEN——何时?什么时间完成?什么时机最适宜?

WHO——谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?

HOW ——怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?

HOW MUCH——多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?

6.依据特性别,分别制作不同的特性要因图。
7.  a.大要因通常代表是一个具体方向。
    b.中要因通常代表的是一个概念、想法。
    c.小要因通常代表的是具体事件。
8.至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨,且这些要因都不能重复。






柏拉图 
定义:
      又称重点管理图,根据所收集的数据,以不同区分标准加以整理、分类,计算出各分类项目所占的比例而按照大小顺序排列,再加上累积值的图形。
制作步骤:
决定不良的分类项目。

决定数据收集期间,并且按照分类项目收集数据。

记入图表纸。

计算累计比率。

标记代表意义。

记上累计值,并用线连接。

机入柏拉图的主题及相关资料。
举例:











用途说明:1.掌握问题点。
2.掌握重要要因。
3.确认改善效果。
改善效果之确认:





效果确认的柏拉图制作要决:
必须两个柏拉图并排,分为改善前与改善后。

收集数据的期间和对象必须一致。

季节性的变化应列入考虑。

对于改善项目以外的要因也要加以注意。


数据及检查表─数据 
定义:
      所谓数据,就是根据测量所得到的数值和资料等事实。
——数据=事实。
收集重点:
1.收集正确的数据。
2.避免主观的判断。
3.要把握事实真相。
——取样方法。
——测定方法与设备。
整理时应注意事项:
做原因分析或采取对策时,须有数据做为依据。

清楚使用目的。

改善前与改善后所具备条件要一致。

收集完后须马上使用(时效性)。

记录时要力求正确及清晰。
数据的种类:
1. 定量数据
计量值:如长度、时间、重量等连续性数据。 

计数值:如缺点数、不良品数、人数等非连续性数据。2. 定性数据
如衣服的美感等以优先顺序、等级为依据的数据。
数据及检查表─检查表
 定义:
      以简单的数据、用容易了解的方式做成图形或表格。表中记有检查的必要项目,只要记上检查记号,并加以统计整理,就可做为进一步分析或核对检查之用。
类别:

记录用查检表:又称改善用查检表,常用于不良原因和不良项目的记录。

点检用查检表:又称备忘点检表,常用于机械设备与活动作业的确认。






范例:记录用查检表

用途说明:
1.日常管理。
2.收集数据。
3.改善管理。
制作步骤:
1.决定所要收集的数据及希望把握的项目。
2.决定查检表的格式。
3.决定记录形式。
4.决定收集数据的方法。
使用要决:
查检收集完成的数据应马上使用。

数据是否集中在某些项目或某些时段?是否因时间的经过而产生变化?周期性变化的特殊情形也要特别注意。

如有异常,应马上追究原因,并采取必要的措施。

迅速判断,即刻行动。

是否随着改善而有变化?

适当保留过去、现在及未来的记录,以便日后比较。

可利用柏拉图加以整理,以便更进一步掌握问题的重心。
注意事项:
1.表中不可有「其他」项目栏。
2.查检表应有层别项目。
层别法 
定义:
对观察到的现象或所收集到的数据,按照它们共同的特征加以分类、统计的一种分析方法。是容易观察,有效掌握事实的最有效、最简单的方法。
用途说明:
1.发现问题,界定问题。
2.发掘问题的要因。
3.验证要因产生的影响。
层别的对象和项目:
1.有关人的层别。
2.机械设备的层别。
3.作业方法、条件的层别。
4.时间的层别。
5.原材料零件别。
6.测量检查的层别。
7.环境天候的层别。
8.制品的层别。
使用步骤:

确定目的。

掌握影响问题的因素及范围。

决定层别项目、收集使用表单。

层别观察事实并记录、分类与绘制应有的图表。

寻求差异点,找寻真因所在。

得出结论。
注意重点:
1.收集数据之前就应使用层别法。
2.QC手法的运用应该特别注意层别法的使用。
3.管理工作上也应该活用层别法。
范例:Lot中不良层别





散布图
定义:
      把互相有关联的对应数据,在方格纸上以纵轴表示结果,以横轴表示原因;然后用点表示出分布形态,根据分布的形态来判断对应数据之间的相互关系。
用途说明:
1.检定两变数间的相关性。
2.从特性要求寻找最适要因。
3.从要因预估特性水准。
成对数据的对应关系:





目的:

知道两组数据(或原因与结果)之间是否有相关及相关程度。

依据各种可能影响原因层别绘制散布图,可找出最适的要因。

检视是否为不相关。
制作步骤:

收集相对应数据,至少30组以上,并且整理写到数据表上。

找出数据之中的最大值和最小值。

画出纵轴与横轴刻度,计算组距。

将各组对数据标示在座标上。

记录必要事项。




范例:身高与体重散布图
判读:






直方图
定义:
      将所收集的数据、特性值或结果值,在横轴上适当地区分成几个相等区间,并将各区间内测定值所出现的次数累加起来,用柱形画出的图形。
使用目的:
1.测知制程能力。
2.测知数据的真伪。
3.测知分配型态。
4.计算产品不良率。
5.调查是否混入两个以上的不同群体。
6.藉以制定规格界限。
7.规格与标准值比较。
8.设计管制界限是否可用于制程管制。
9.求分配的平均值与标准差。
制作步骤:
1.收集数据并且记录在纸上。
2.找出全体数据中之最大值(L)与最小值(S)
3.定全距(R)=最大值(L)-最小值(S)
4. 决定组数
——史特吉斯公式组数:K=1+3.32log n  
n=数据个数
——组数决定参考表(经验法则)





5. 定组距(H)=R/K=全距/组数
6. 求各组上、下组界
——第一组下组界=最小值-最小测定值/2
——第一组上组界=下组界+组距
 (以此类推)
7. 决定组的中心点。
——(上组界+下组界)/2=组的中心点 
8. 制作次数分配表。
9. 制作直方图。
10. 填上主题、规格、平均值、数据来源、日期等数据。
次数分配表:





范例:西瓜重量直方图  





范例:小勇跑步所需时间直方图  






注意事项:

可根据图案分布形状来观察制品工程是否正常。

产品规格分布图案可与目标、标准规格作比较,有多大的差异。

是否必要再进一步层别化。


型态、形成原因与对策:  
































分布型态与目标规格比较:
1.图形是否分布中央?
2.规格外比率有多少?
3.平均值是否在规格正中央?





制程能力还可以,但产品质量稍有变动即会产生不良品,有提高制程能力的必要。





制程能力足够,产品质量分散宽度完全在规格界限内。





制程能力不足,因为中心值偏右,如能将中心值调整至规格中心处,则刚好可以符合规格。






——制程的分散宽度过大,此时须改善制程或检讨规格,而已生产的产品须全选别。
统 计 图 定义:

统计图就是将繁杂的数据用最简单的图形表达,让使用易者易于接受、理解。

统计图能有效率地传送情报,易于发现问题重点。
用途说明:

掌握数据全体形态、趋势,使读者易于比较及发现事实。

有效率传送情报。

强调发现问题的重点。
必须具备的条件:
1.要具有看一眼就能完全了解整体状况。
2.绘制上力求简单明了。
3.让看的人易于了解与分析。
4.图表的尺度、点、线应力求正确。
5.能从中了解问题的核心。
制作步骤:
1.确定统计图分析目的。
2.选择统计图种类。
3.决定图形的大小。
4.绘制统计图的轴、圆、刻度等必要骨架。
5.依收集数据统计后绘图。
6. 记入必要事项
——统计图名称
——关于数据搜集期间、样本数等
——必要说明事项
——制作者
棒状图(Bar chart) 
——也称作柱形图,是由若干等宽的长柱平行排列而成,柱形的长短表示数值的大小,将这些数值并列以便比较。制作上一般以纵轴为次数,横轴为层别项目。项目多时可密接,项目不多时可适中分开。

范例:芒果品种数量棒状图  






绘制棒状图时应注意事项:

柱形的宽度要一样,而且不可过于宽大。

柱与柱之间隔大约是柱形宽度的一半。

图中若有某一柱形太高时,可以用波形加以间隔画出。
饼图(Pie chart) 
——先计算出各数值所占全体总值的百分比,再依其比例画成一圆形。读图时容易由直觉来发现层别项目的比例,适合用于强调组成比例的场合。

范例:各品种芒果产量饼图  





绘制饼图时注意事项:

以12点钟方向画出一条基线,以基线为起点逆时钟方向由小而大分类画上。

各扇形必要时可用不同线纹或颜色加以区分。

若有特别强调部份也可用突出圆周以外的方式画出。
带状图 
——带状图是按各项目的结构比率,分割带状(长方形)的面而成。带状图综合棒状图与饼图的优点,可同时显现比例与数值的图形;若配上时间亦可显示时间的变化。

范例:近三年来各品种芒果产量  





推移图(Run chart)
——也称为折线图或历史线图。推移图的纵轴代表统计事项数值,横轴代表时间。将一连串依时间顺序排序的数据点在图中,再以线连接起来就成了推移图。推移图可以用来观察时间推移时数据变化,以及变动的趋势和变化的速度。
范例:火旺家今年度电力使用推移图  






绘制推移图时应注意事项:

当数值大小差距很大时,可使用相同的波形加以隔开。

如果推移图中有多种数据表现时,可用线的虚实或颜色、打点的形状、线的粗细加以区分。
检验对策效果的推移图:

通常将推移图区隔为「改善前」、「改善中」、「改善后」三区。

当一正视问题并开始拟定对策时,就由「改善前」进入「改善中」阶段;当开始实施对策时,则是由「改善中」进入「改善后」阶段。
雷达图(Radar chart)
——雷达图可以将所有层别项目同时表现于一图上,容易发现多项目间的平衡性及平衡性不佳的状况。
范例:阿明补习前后成绩变化雷达图  





管制图(Control chart)
——将实际的质量特性,与根据过去经验所建立的制程能力的管制界限比较,按时间的先后或制品全体号码的次序,以判别产品质量是否安定的一种图形。
管制图的功用:
1. 任何生产过程中,影响质量差异的原因不外是机遇原因与非机遇原因两种。
——机遇原因:不可避免的原因
——非机遇原因:可避免的原因
2. 防止非机遇原因再度发生,维持制程稳定。
依数据的性质分类:
1. 计量值管制图
——用来测量长度、重量、面积、温度、时间等计量值的管制图。 
2. 计数值管制图
——用来计算不良数、缺点数等计数值的管制图。
依用途来分类:
1. 解析用管制图
——为了调查制程是否处于统计管制的状态。 
2. 管制用管制图
——为了保持完善管理的制程。
管制图的分析:
1. 管制状态下的管制图





2. 数据点超出管制界限时





3. 点在中心线的单侧连续出现7个以上时





4. 点连续上升或下降的倾向





5. 连续3点中有2点、7点中有3点、10点中有4点出现在管制界限三分之一处。





 制作统计图注意事项:
1.目的明确。
2.确定数据来源、范围与充分性。
3.层别项目检讨。
4.两种以上统计图并列活用。
5.绘图须考虑原来目的。
 
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何为QC七手法:QC七手法又称为QC七工具,一般指旧QC七手法,即层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图。是质量管理及改善运用的有效工具.

QC手法的适用范围:
QC手法的用途非常广泛,可以用于企业管理的方方面面(包括计划管控、员工思想意识行为管理、质量管控、成本管控、交期管控、士气管理、环境管理、安全管理、效率管理、绩效考核、日常管理等等),但主要用于品质管理及改善。

七大手法口诀:
因果追原因、检查集数据、柏拉抓重点、直方显分布、散布看相关、管制找异常、层别作解析

因果图(特性要因图、石川图、鱼骨图):
定义:
      当一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)影响时,将这些要因加以整理,成为有相互关系且有条理的图形,这个图形就称为特性要因图,又叫鱼骨图(Fish-Bone Diagram)。

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用途说明:
1.整理问题。
2.追查真正的原因。
3.寻找对策。
制作步骤:
1. 决定问题或品质的特性
   ——特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题。
2. 决定大要因
   ——须是简单的完整句,且具有某些程度或是方向性。
3. 决定中小要因。
4. 决定影响问题点的主要原因。
5. 填上制作目的、日期及制作者等资料。
应注意事项:
1.脑力激荡。
2.以事实为依据。
3.无因果关系者,予以剔除,不予分类。
4.多加利用过去收集的资料。
5.重点放在解决问题上,并依结果提出对策,依5W2H原则执行。WHY——为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?

WHAT——是什么?目的是什么?做什么工作?

WHERE——何处?在哪里做?从哪里入手?

WHEN——何时?什么时间完成?什么时机最适宜?

WHO——谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?

HOW ——怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?

HOW MUCH——多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?

6.依据特性别,分别制作不同的特性要因图。
7.  a.大要因通常代表是一个具体方向。
    b.中要因通常代表的是一个概念、想法。
    c.小要因通常代表的是具体事件。
8.至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨,且这些要因都不能重复。

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柏拉图 
定义:
      又称重点管理图,根据所收集的数据,以不同区分标准加以整理、分类,计算出各分类项目所占的比例而按照大小顺序排列,再加上累积值的图形。
制作步骤:
决定不良的分类项目。

决定数据收集期间,并且按照分类项目收集数据。

记入图表纸。

计算累计比率。

标记代表意义。

记上累计值,并用线连接。

机入柏拉图的主题及相关资料。
举例:

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用途说明:1.掌握问题点。
2.掌握重要要因。
3.确认改善效果。
改善效果之确认:

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效果确认的柏拉图制作要决:
必须两个柏拉图并排,分为改善前与改善后。

收集数据的期间和对象必须一致。

季节性的变化应列入考虑。

对于改善项目以外的要因也要加以注意。


数据及检查表─数据 
定义:
      所谓数据,就是根据测量所得到的数值和资料等事实。
——数据=事实。
收集重点:
1.收集正确的数据。
2.避免主观的判断。
3.要把握事实真相。
——取样方法。
——测定方法与设备。
整理时应注意事项:
做原因分析或采取对策时,须有数据做为依据。

清楚使用目的。

改善前与改善后所具备条件要一致。

收集完后须马上使用(时效性)。

记录时要力求正确及清晰。
数据的种类:
1. 定量数据
计量值:如长度、时间、重量等连续性数据。 

计数值:如缺点数、不良品数、人数等非连续性数据。2. 定性数据
如衣服的美感等以优先顺序、等级为依据的数据。
数据及检查表─检查表
 定义:
      以简单的数据、用容易了解的方式做成图形或表格。表中记有检查的必要项目,只要记上检查记号,并加以统计整理,就可做为进一步分析或核对检查之用。
类别:

记录用查检表:又称改善用查检表,常用于不良原因和不良项目的记录。

点检用查检表:又称备忘点检表,常用于机械设备与活动作业的确认。

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范例:记录用查检表

用途说明:
1.日常管理。
2.收集数据。
3.改善管理。
制作步骤:
1.决定所要收集的数据及希望把握的项目。
2.决定查检表的格式。
3.决定记录形式。
4.决定收集数据的方法。
使用要决:
查检收集完成的数据应马上使用。

数据是否集中在某些项目或某些时段?是否因时间的经过而产生变化?周期性变化的特殊情形也要特别注意。

如有异常,应马上追究原因,并采取必要的措施。

迅速判断,即刻行动。

是否随着改善而有变化?

适当保留过去、现在及未来的记录,以便日后比较。

可利用柏拉图加以整理,以便更进一步掌握问题的重心。
注意事项:
1.表中不可有「其他」项目栏。
2.查检表应有层别项目。
层别法 
定义:
对观察到的现象或所收集到的数据,按照它们共同的特征加以分类、统计的一种分析方法。是容易观察,有效掌握事实的最有效、最简单的方法。
用途说明:
1.发现问题,界定问题。
2.发掘问题的要因。
3.验证要因产生的影响。
层别的对象和项目:
1.有关人的层别。
2.机械设备的层别。
3.作业方法、条件的层别。
4.时间的层别。
5.原材料零件别。
6.测量检查的层别。
7.环境天候的层别。
8.制品的层别。
使用步骤:

确定目的。

掌握影响问题的因素及范围。

决定层别项目、收集使用表单。

层别观察事实并记录、分类与绘制应有的图表。

寻求差异点,找寻真因所在。

得出结论。
注意重点:
1.收集数据之前就应使用层别法。
2.QC手法的运用应该特别注意层别法的使用。
3.管理工作上也应该活用层别法。
范例:Lot中不良层别
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散布图
定义:
      把互相有关联的对应数据,在方格纸上以纵轴表示结果,以横轴表示原因;然后用点表示出分布形态,根据分布的形态来判断对应数据之间的相互关系。
用途说明:
1.检定两变数间的相关性。
2.从特性要求寻找最适要因。
3.从要因预估特性水准。
成对数据的对应关系:
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目的:

知道两组数据(或原因与结果)之间是否有相关及相关程度。

依据各种可能影响原因层别绘制散布图,可找出最适的要因。

检视是否为不相关。
制作步骤:

收集相对应数据,至少30组以上,并且整理写到数据表上。

找出数据之中的最大值和最小值。

画出纵轴与横轴刻度,计算组距。

将各组对数据标示在座标上。

记录必要事项。
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范例:身高与体重散布图
判读:

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直方图
定义:
      将所收集的数据、特性值或结果值,在横轴上适当地区分成几个相等区间,并将各区间内测定值所出现的次数累加起来,用柱形画出的图形。
使用目的:
1.测知制程能力。
2.测知数据的真伪。
3.测知分配型态。
4.计算产品不良率。
5.调查是否混入两个以上的不同群体。
6.藉以制定规格界限。
7.规格与标准值比较。
8.设计管制界限是否可用于制程管制。
9.求分配的平均值与标准差。
制作步骤:
1.收集数据并且记录在纸上。
2.找出全体数据中之最大值(L)与最小值(S)
3.定全距(R)=最大值(L)-最小值(S)
4. 决定组数
——史特吉斯公式组数:K=1+3.32log n  
n=数据个数
——组数决定参考表(经验法则)
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5. 定组距(H)=R/K=全距/组数
6. 求各组上、下组界
——第一组下组界=最小值-最小测定值/2
——第一组上组界=下组界+组距
 (以此类推)
7. 决定组的中心点。
——(上组界+下组界)/2=组的中心点 
8. 制作次数分配表。
9. 制作直方图。
10. 填上主题、规格、平均值、数据来源、日期等数据。
次数分配表:
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范例:西瓜重量直方图  
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范例:小勇跑步所需时间直方图  

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注意事项:

可根据图案分布形状来观察制品工程是否正常。

产品规格分布图案可与目标、标准规格作比较,有多大的差异。

是否必要再进一步层别化。


型态、形成原因与对策:  


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分布型态与目标规格比较:
1.图形是否分布中央?
2.规格外比率有多少?
3.平均值是否在规格正中央?

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制程能力还可以,但产品质量稍有变动即会产生不良品,有提高制程能力的必要。

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制程能力足够,产品质量分散宽度完全在规格界限内。

640.webp_(31)_.jpg

制程能力不足,因为中心值偏右,如能将中心值调整至规格中心处,则刚好可以符合规格。

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——制程的分散宽度过大,此时须改善制程或检讨规格,而已生产的产品须全选别。
统 计 图 定义:

统计图就是将繁杂的数据用最简单的图形表达,让使用易者易于接受、理解。

统计图能有效率地传送情报,易于发现问题重点。
用途说明:

掌握数据全体形态、趋势,使读者易于比较及发现事实。

有效率传送情报。

强调发现问题的重点。
必须具备的条件:
1.要具有看一眼就能完全了解整体状况。
2.绘制上力求简单明了。
3.让看的人易于了解与分析。
4.图表的尺度、点、线应力求正确。
5.能从中了解问题的核心。
制作步骤:
1.确定统计图分析目的。
2.选择统计图种类。
3.决定图形的大小。
4.绘制统计图的轴、圆、刻度等必要骨架。
5.依收集数据统计后绘图。
6. 记入必要事项
——统计图名称
——关于数据搜集期间、样本数等
——必要说明事项
——制作者
棒状图(Bar chart) 
——也称作柱形图,是由若干等宽的长柱平行排列而成,柱形的长短表示数值的大小,将这些数值并列以便比较。制作上一般以纵轴为次数,横轴为层别项目。项目多时可密接,项目不多时可适中分开。

范例:芒果品种数量棒状图  

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绘制棒状图时应注意事项:

柱形的宽度要一样,而且不可过于宽大。

柱与柱之间隔大约是柱形宽度的一半。

图中若有某一柱形太高时,可以用波形加以间隔画出。
饼图(Pie chart) 
——先计算出各数值所占全体总值的百分比,再依其比例画成一圆形。读图时容易由直觉来发现层别项目的比例,适合用于强调组成比例的场合。

范例:各品种芒果产量饼图  

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绘制饼图时注意事项:

以12点钟方向画出一条基线,以基线为起点逆时钟方向由小而大分类画上。

各扇形必要时可用不同线纹或颜色加以区分。

若有特别强调部份也可用突出圆周以外的方式画出。
带状图 
——带状图是按各项目的结构比率,分割带状(长方形)的面而成。带状图综合棒状图与饼图的优点,可同时显现比例与数值的图形;若配上时间亦可显示时间的变化。

范例:近三年来各品种芒果产量  

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推移图(Run chart)
——也称为折线图或历史线图。推移图的纵轴代表统计事项数值,横轴代表时间。将一连串依时间顺序排序的数据点在图中,再以线连接起来就成了推移图。推移图可以用来观察时间推移时数据变化,以及变动的趋势和变化的速度。
范例:火旺家今年度电力使用推移图  

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绘制推移图时应注意事项:

当数值大小差距很大时,可使用相同的波形加以隔开。

如果推移图中有多种数据表现时,可用线的虚实或颜色、打点的形状、线的粗细加以区分。
检验对策效果的推移图:

通常将推移图区隔为「改善前」、「改善中」、「改善后」三区。

当一正视问题并开始拟定对策时,就由「改善前」进入「改善中」阶段;当开始实施对策时,则是由「改善中」进入「改善后」阶段。
雷达图(Radar chart)
——雷达图可以将所有层别项目同时表现于一图上,容易发现多项目间的平衡性及平衡性不佳的状况。
范例:阿明补习前后成绩变化雷达图  
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管制图(Control chart)
——将实际的质量特性,与根据过去经验所建立的制程能力的管制界限比较,按时间的先后或制品全体号码的次序,以判别产品质量是否安定的一种图形。
管制图的功用:
1. 任何生产过程中,影响质量差异的原因不外是机遇原因与非机遇原因两种。
——机遇原因:不可避免的原因
——非机遇原因:可避免的原因
2. 防止非机遇原因再度发生,维持制程稳定。
依数据的性质分类:
1. 计量值管制图
——用来测量长度、重量、面积、温度、时间等计量值的管制图。 
2. 计数值管制图
——用来计算不良数、缺点数等计数值的管制图。
依用途来分类:
1. 解析用管制图
——为了调查制程是否处于统计管制的状态。 
2. 管制用管制图
——为了保持完善管理的制程。
管制图的分析:
1. 管制状态下的管制图
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2. 数据点超出管制界限时
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3. 点在中心线的单侧连续出现7个以上时
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4. 点连续上升或下降的倾向
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5. 连续3点中有2点、7点中有3点、10点中有4点出现在管制界限三分之一处。
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 制作统计图注意事项:
1.目的明确。
2.确定数据来源、范围与充分性。
3.层别项目检讨。
4.两种以上统计图并列活用。
5.绘图须考虑原来目的。
 
来源:网络
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手把手教你如何一步步画好鱼骨图!

管理类 砸金蛋 2016-06-13 09:44 发表了文章 来自相关话题

它看上去有些象鱼骨,问题或缺陷(即后果)标在"鱼头"外。在鱼骨上长出鱼刺,上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因,有助于说明各个原因之间如何相互影响。



问题的特性总是受到一些因素的影响,大家通过头脑风暴法找出这些因素,并将它们与特性值一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要因素的图形就叫特性要因图、特性原因图。

类型介绍:

A、 整理问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在原因关系,而是结构构成关系)

B、 原因型鱼骨图(鱼头在右,特性值通常以“为什么……”来写)

C、 对策型鱼骨图(鱼头在左,特性值通常以“如何提高/改善……”来写)

制作步骤:

制作鱼骨图分两个步骤:分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。

1、分析问题原因/结构。

A、针对问题点,选择层别方法(如人机料法环等)。

B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因(因素)。

C、将找出的各要素进行归类、整理,明确其从属关系。

D、分析选取重要因素。

E、检查各要素的描述方法,确保语法简明、意思明确。

分析要点:

a、确定大要因(大骨)时,现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别,应视具体情况决定;

b、大要因必须用中性词描述(不说明好坏),中、小要因必须使用价值判断(如…不良);

c、脑力激荡时,应尽可能多而全地找出所有可能原因,而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因,宜从行动而非思想态度面着手分析;

d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系,小要因应分析至可以直接下对策;

e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素,请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义:即现时到现场看现物,通过相对条件的比较,找出相关性最强的要因归类。) f、 选取重要原因时,不要超过7项,且应标识在最末端原因;

2、鱼骨图绘图过程

A、填写鱼头(按为什么不好的方式描述),画出主骨

B、画出大骨,填写大要因

C、画出中骨、小骨,填写中小要因

D、用特殊符号标识重要因素

要点:绘图时,应保证大骨与主骨成60度夹角,中骨与主骨平行

使用步骤:

(1)查找要解决的问题;

(2)把问题写在鱼骨的头上;

(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因,尽可能多地找出问题;

(4)把相同的问题分组,在鱼骨上标出;

(5)根据不同问题征求大家的意见,总结出正确的原因;

(6)拿出任何一个问题,研究为什么会产生这样的问题?

(7)针对问题的答案再问为什么?这样至少深入五个层次(连续问五个问题);

(8)当深入到第五个层次后,认为无法继续进行时,列出这些问题的原因,而后列出至少20个解决方法。

来吧,一起画一张吧:

1.画一条主干骨及鱼头,鱼头可以自己制作,也可以网上下一个。






2.将要解决的问题写在鱼头之上






3.画大骨,一般画六条大骨,与主骨呈60度角。这六条大骨就是分析问题的六个方面,“人、机、料、法、环、测”,即“5M1E”





4.召集会议,针对问题,利用头脑风暴进行检讨。尽可能多的提出问题可能的原因,过程中不反对,不打击。将所有原因整理列出,共同讨论,去除重复及没有意义的原因






5.将主要原因按照“人、机、料、法、环、测”分类,分别填入六个大骨,然后再逐一讨论,找出最可能的原因,进行标注。





头脑风暴过程中,切不可打断别人的发言,不批评不反对,防止真因被扼杀.
 
来源:网络。
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它看上去有些象鱼骨,问题或缺陷(即后果)标在"鱼头"外。在鱼骨上长出鱼刺,上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因,有助于说明各个原因之间如何相互影响。
手把手教你如何一步步画好鱼骨图!1.webp_.jpg

问题的特性总是受到一些因素的影响,大家通过头脑风暴法找出这些因素,并将它们与特性值一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要因素的图形就叫特性要因图、特性原因图。

类型介绍:

A、 整理问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在原因关系,而是结构构成关系)

B、 原因型鱼骨图(鱼头在右,特性值通常以“为什么……”来写)

C、 对策型鱼骨图(鱼头在左,特性值通常以“如何提高/改善……”来写)

制作步骤:

制作鱼骨图分两个步骤:分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。

1、分析问题原因/结构。

A、针对问题点,选择层别方法(如人机料法环等)。

B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因(因素)。

C、将找出的各要素进行归类、整理,明确其从属关系。

D、分析选取重要因素。

E、检查各要素的描述方法,确保语法简明、意思明确。

分析要点:

a、确定大要因(大骨)时,现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别,应视具体情况决定;

b、大要因必须用中性词描述(不说明好坏),中、小要因必须使用价值判断(如…不良);

c、脑力激荡时,应尽可能多而全地找出所有可能原因,而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因,宜从行动而非思想态度面着手分析;

d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系,小要因应分析至可以直接下对策;

e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素,请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义:即现时到现场看现物,通过相对条件的比较,找出相关性最强的要因归类。) f、 选取重要原因时,不要超过7项,且应标识在最末端原因;

2、鱼骨图绘图过程

A、填写鱼头(按为什么不好的方式描述),画出主骨

B、画出大骨,填写大要因

C、画出中骨、小骨,填写中小要因

D、用特殊符号标识重要因素

要点:绘图时,应保证大骨与主骨成60度夹角,中骨与主骨平行

使用步骤:

(1)查找要解决的问题;

(2)把问题写在鱼骨的头上;

(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因,尽可能多地找出问题;

(4)把相同的问题分组,在鱼骨上标出;

(5)根据不同问题征求大家的意见,总结出正确的原因;

(6)拿出任何一个问题,研究为什么会产生这样的问题?

(7)针对问题的答案再问为什么?这样至少深入五个层次(连续问五个问题);

(8)当深入到第五个层次后,认为无法继续进行时,列出这些问题的原因,而后列出至少20个解决方法。

来吧,一起画一张吧:

1.画一条主干骨及鱼头,鱼头可以自己制作,也可以网上下一个。

手把手教你如何一步步画好鱼骨图!2.webp_.jpg


2.将要解决的问题写在鱼头之上

手把手教你如何一步步画好鱼骨图!3.webp_.jpg


3.画大骨,一般画六条大骨,与主骨呈60度角。这六条大骨就是分析问题的六个方面,“人、机、料、法、环、测”,即“5M1E”
手把手教你如何一步步画好鱼骨图!4.webp_.jpg


4.召集会议,针对问题,利用头脑风暴进行检讨。尽可能多的提出问题可能的原因,过程中不反对,不打击。将所有原因整理列出,共同讨论,去除重复及没有意义的原因

手把手教你如何一步步画好鱼骨图!5.webp_.jpg


5.将主要原因按照“人、机、料、法、环、测”分类,分别填入六个大骨,然后再逐一讨论,找出最可能的原因,进行标注。
手把手教你如何一步步画好鱼骨图!6.webp_.jpg


头脑风暴过程中,切不可打断别人的发言,不批评不反对,防止真因被扼杀.
 
来源:网络。
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